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第十五章 神话诞生（3）
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。任正非认为华为的国际化是一个漫长的历程，需要长时间坚持不懈的耐心和投入。他把阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等竞争对手称为友商，提出要韬光养晦，以土地换和平，宁愿放弃一些市场也要与友商合作，共享利益，实现“和而不同”。全球通讯行业的增长趋缓，华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到对方的生存和发展，可能遭到群起而攻之。华为现在还很弱小，不足以直接抗衡，所以华为一直设法与国际大公司建立利益共同体，实现长期合作，相互依存，共同发展。
由于产品线的快速延伸，华为的产品从有线网络、光传输到无线网络，又逐渐扩展到手机等终端设备、软件产品等；客户也从电信运营商扩展到更广泛的企业客户，华为产品线的宽度实际上已经超过了思科、摩托罗拉等企业。
在如此广阔的产品领域，凭借自身有限的资源与不同的国际巨头展开竞争，难度是相当大的。华为在各个战场上的对手越来越多，越来越强。在数据通信领域和思科互相视为头号竞争对手；在无线通信领域对手有诺基亚、西门子、摩托罗拉等多家虎狼；在光传输方面也有北电网络、朗讯、西门子等列强相对峙。
任正非与华为意识到了化解风险的必要性，采取合作与竞争并举的策略在各个主要产品领域都展开了对外合作。华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com化敌为友合作，而每一次合作中华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程中得以长足进步。
在国内3G市场上，华为在WCDMA手机方面与NEC合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC也可以借机进入中国市场，增强竞争能力；在TD-SCDMA系统方面，华为与西门子合作一起规避风险；在海外市场方面，西门子代理销售华为3Com公司的数据通信产品，将产品打入欧洲市场；在无线产品领域，华为的移动交换机与摩托罗拉的基站设备捆绑销售，与摩托罗拉在上海成立联合研发中心。为了间接进入美国市场华为和摩托罗拉、朗讯、北电进行OEM合作，但这种针对不同产品和不同区域市场的合作策略只是一种权宜之计。随着华为产品系列的扩展和市场的相互融合，操作的复杂性和利益纠葛都会不断升级，实施的成本和难度也越来越大。
华为的另一次突破是和通信业巨头美国高通合作。高通在欧洲各国买下多张G**移动牌照，但自己做的是CDMA，两者合作使华为发挥出了其研发优势，将更多的产品在更短的时间内推出上市，大大减低了华为的技术和资金风险。华为和高通还在3G技术研发和商用方面开展了紧密的合作。2007年3G**世界大会上，高通和华为进行了全球首次内带电视手机MBMS的技术演示。另一方面，华为也借力高通公司全球的运营商网络对传统市场领先者造成了威胁，势如破竹般突破了欧洲多个国家的CDMA市场。
2003年华为跟美国3COM公司合作成立了合资企业华为3Com。华为以低端数通技术占51%股份，3COM出资1.65亿美元占49%股份，3COM就可以把研发中心转移到中国降低成本。而华为利用了3COM积累多年的网络营销渠道来销售华为产品，曲线进入北美市场，达到优势互补、互惠双赢，同时也为华为的资本运作积累了经验，开创了国际化合作新模式。在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。
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