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第十五章 神话诞生（2）
从英国电信到沃达丰，华为与这些一流运营商开始真正携手共舞，不仅被列入核心供应商名单当中，而且已经开始获得实质性的订单了，这意味着其在欧洲市场已经真正被主流市场所接受。2007年华为终于拿到了德国运营商T-Mobile 与O2的订单。当年华为进入西欧市场的落脚点就是德国，但市场却一直攻不下来。其中O2的9000个G**基站也是华为第一次在G**的起源地西欧拿到G**订单，华为在欧洲已经实现全面突破。在南美，华为推行的网络专家认证影响力已经不亚于思科的互联网专家认证。
对于美国这个超级科技大国市场，华为更是久有染指之心。早在1993年，华为就在硅谷建立了芯片研究所。1999年，他们在美国的通讯走廊达拉斯开设研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司，向当地企业销售宽带和数据产品。然而，华为的科技优势以及低价策略手段在北美市场却一直不大见效。
低成本的高端产品核心技术，是华为冲击欧美高端市场的绝招，2003年1月思科状告华为一案就是在这种背景下发生的。思科已战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、北电、西门子、阿尔卡特等。2002年，思科CEO钱伯斯称华为是思科全球范围内的第四代对手。感受到威胁的思科成立了“打击华为”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科终于大动干戈，把华为告上了法庭。
面对诉讼华为改变策略，与北美电信制造商3Com公司合作成立了华三公司，华为占有51%的股份，期望通过这种方式渗透进入北美市场。但华三并没有给华为带来预期的成绩，北美运营商更加看重品牌的力量以及与设备商既往的合作历史。而显然，3Com在该方面并没有弥补华为的短板。
日本3G业务开展得早，在3G应用业务上领先于其他国家，用户数超过5000万，接近全球3G用户数目的一半。2006年7月，日本2005年获得3G新频段牌照的唯一运营商 eMobile宣布选择华为作为其3G设备的供应商。同时，华为赢得了纳斯达克上市公司Leap无线的3G合同，正式进入了美国市场。
构筑统一战线
实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，必须通过合适的代理商才有可能约见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，在欧洲华为必须学会借力打力。要想更快地打开市场，就必须进入圈子。和客户打成一片并不意味着可以通过私人关系获得额外的利益。但是这样会使双方的距离拉近，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。
在法国运营商与华为合作过程的时候，代理商的推荐作用非常关键。华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商阿尔斯通经常会承揽到一些电信的项目，当年正好在东欧接了一个非核心业务的项目，华为通过当地一家代理商接触上了阿尔斯通。苦于找不到价格合适的设备商的阿尔斯通和华为开展了第一次合作，结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了名气。
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