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第十五章 神话诞生（4）
2003年，思科起诉华为及最终和解使华为成为世界公认的有竞争力的企业，华为以“思科惧怕的华为”开始广为人知，而思科是公认无法战胜的企业。在上个世纪90年代末期，华为在中国市场打败思科，取得了60%以上的接入服务器市场份额。思科希望与华为进行合作，条件是将中国市场中低端的路由器市场交给华为，华为放弃高端产品的研发，任正非当然不会接受。随着华为的快速发展，思科不得不把华为从“搅局者”转变为“直接对手”来看待，通过知识产权诉讼的手段打击华为。这次打击是华为在国际化路程上遭遇的最大挑战之一，如果华为败诉，多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。
在华为受到诸多指责的艰难时刻，3COM公司首席执行官克拉夫林的出庭作证使华为力挽狂澜。他曾现场参观华为，指出：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，为华为的形象增色许多。华为很快拿出了全新版本的产品设计交给第三方审核，斯坦福大学教授丹尼斯?拉里逊提交的分析结论认为华为完全有技术能力拿出自己的设计，华为得以挽回局面。连思科都认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。眼见迟滞华为进入北美市场的目的已经达到，而华为在知识产权方面也很难找到漏洞，思科撤销了诉讼。
商业世界没有永远的敌人。2005年12月，曾经对华为使出杀招的思科CEO钱伯斯悄然来访华为，而任正非也进行了最高规格的接待，就像双方近10年的搏杀没有发生过一样。
2003年，和美国思科之间的知识产权官司，使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机，从而加速了与3COM成立合资公司的进程。随后在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。
在一些合资案里，华为仅注入相关业务和员工，就“空手套白狼”换取了控股权。华为借助华为3Com解决了重返欧美主流市场的难题，还在国内大打价格战，挤跨了港湾。合资时华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。2006年11月，3COM开出8.82亿美元天价收购华为在华为3Com里49%的股份，意味着华为3Com在3年里为华为挣了68亿人民币。但3COM的收购却给自己带来财务困境，只拿出4亿美元，剩下的4.4亿美元无力支付。2007年9月贝恩资本与华为宣布联合收购3COM公司，其中华为20%的股份只需要支付4亿多美元，正好近似3COM欠华为的金额。
华为在合资过程中注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。华为对合资始终保持一种谨慎和务实的态度，一旦失败也不会伤筋动骨。华为做事的方式是，先让合资公司去试试，看有没有市场前途。如果有，华为全力跟进。先学爬，再学走，然后再学跑。如果业务做不好，华为可以断尾求生；如果做得好，华为会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。任何形式的合资对华为而言只是一个棋子，它的一切都是以自身利益为核心。
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