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第九章 任氏管理（9）
华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去做生产、服务，市场人员做售后，没有周边和基层工作经验的人不能当主管，以此来鼓励管理者积累多项业务经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。使干部真正理解公司的产品与运作，成为资深管理或技术人员。华为各级组织在选拔领导人时都力图精心选拔和全面考察，通过部门学习、民主生活会、岗位练兵等多种渠道和方法来培养人才，提高员工的技能。
另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，能上能下，有利于优秀干部快速成长。这种循环就是要铭记华为走过的曲折道路。走与生产实践相结合的道路。任正非煞费苦心地以此来打破能上不能下的中国传统做法，以此维持组织的活力。事实上很多企业也一直为这个问题而苦恼。
华为的规矩是：每个人都要从基层干起，永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。1995年四通副总裁李玉琢辞职来到华为后一样被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”原则。任正非的苦心是：最好的人只有去基层，才能有感受，真正了解基层，回来以后才能真正成为独当一面的人才。他所器重的人往往会几上几下“发配”各地，原因不是犯错被贬，而是帮助其成长。因此员工在华为会得到难以想象的丰富经历，从研发到市场、到服务都有可能经历一遍，而这在其他企业是完全不可能的。
国外企业这样的问题远不象国内企业如此的突出，发达国家已经建立了规范的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的态度看待职位的变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而职业经理也可以选择接受变化或者辞职，可以说会实现自然轮换而勿需领导费神搞平衡。
相比之下，任正非为实现大规模干部轮换所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”还是后期的“内部创业”，从本质上看都还是一种群众运动的模式，在起到改变员工固有观念的作用的同时，也带来一些明显的弊端，其一，运动具有突发性，对公司经营和人们心理的冲击比较强烈，动摇了军心。除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取；其二，华为的历次运动都带有浓厚的人治色彩，主要依靠任正非和其他高管的慧眼来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有可靠的人才更替和评价标准可以依循，尤其在内部创业过程中不但没有清除“沉淀层”，反而放走了一批公司真正需要的骨干。
完善后的华为人力资源管理体系呈动态结构。在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历、资历自动消失，所有人在同一起跑线上凭自己的实践获得机会，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部，目的就是要为公司输送一批批认同公司的核心价值观与文化、技能过硬、有良好的带团队能力的干部。华为没有稳坐交椅的干部，每年有很多不合格的干部被淘汰，同时从新人中不断提拔优秀骨干，能上能下。这样公司上下没有利益关系的拖累，免除了很多官本位所带来的弊端。而以股权激励为核心的利益捆绑，和以上升通道为桥梁的个人职业发展前景，构成了华为留住人才的最大砝码。
科学的人力资源体系让华为这样的高科技企业在人才队伍建设上取得了明显进步，使华为迅速奠定了在中国通信制造业领先者的地位，任正非的苦心没有白费。
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