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第九章 任氏管理（8）
创业伊始的乱世之下，华为对干部唯一的价值衡量标准是业绩的增长，任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，业绩还保持增长，华为的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。在华为年增长速度200%以上的创业期，价值标准是“只以成败论英雄”、“火线提拔干部”，普通员工立下一两件功劳就能平步青云，毕业两年的学生可以管几十人的部门。但是随着公司业务的转型，这些曾经的英雄们许多已经无法跟上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题也逐渐暴露，成了制约公司继续发展的瓶颈。
1995年，随着自主开发的08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到15亿元，标志着华为结束了创业期，进入了高速发展阶段。华为从1996年开始了人力资源体系的建设，全面推开干部与员工考核制，按能力、业绩及贡献合理地安排报酬，在成绩面前人人平等。任正非强调，尽管华为的考核制度还不够完善、准确，但要坚决推行，希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级干部都要坚决推行，在推行中去改良、优化，反映了他一贯强力推动变革的风格。
在任正非这一思想的指导下，华为好干部的标准由过去的业绩与品德走向三维，即素质、业绩与品德，并明确了考虑的顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决条件，品德是一票否决的条件，不好一定不行。通过前两关之后，素质才是提拔的决定性依据，良好的素质是干部受到重视得到提拔的基础。但是长期以来华为内部形成的惯性强调个人短期业绩，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。
如何从制度上实现企业内部的新老接替和轮换是任正非不断探索的一个问题。他曾说过：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。从1997年开始，华为与HAY合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。从1998年开始华为与英国国家职业资格委员会合作，在公司推行任职资格制度，希望改变过去的评价模糊状态，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而逐步实现制度化的新老接替。所有华为员工不仅仅可以通过管理职位的晋升，争取做上经理和总监，也可以选择与自己业务相关的专业通道做专家。
华为还有另外两项用以新老接替的制度设计，一是接班人培养制度，规定主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；二是中高级干部岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成公司发展不平衡。尤其为防止销售骨干们独霸一地的客户资源搞割据，华为规定，一般销售人员定期在各办事处轮岗，一线销售人员通常以3年为限，做完就更换岗位。市场部区域经理的任期为两年，期满后原则上要调换到另外一个区域市场工作。华为任命之多、变动之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦刚在某个领域为公司打开了工作局面，马上又被要求立即调离，这种情形屡见不鲜。
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