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第九章 任氏管理（7）
任正非指出华为的方针是“削足适履”，先改变自己，被动地适应服从，然后再改良，再与对方融为一体，对系统先僵化、后优化、再固化，切忌产生中国版本、华为版本。任正非自称在管理上不是激进主义者，而是改良主义者，主张不断地管理进步，但穿新鞋走老路照样不行。华为要走的是世界上领先企业走过的路，这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条生存之路，华为一开始把IBM管理系统作为学习的对象，不管对不对先学习，学完以后再根据华为实际情况进行调整，这就是华为僵化和机械引入西方唯一的理由，因为要活下去。
人们普遍认为华为大规模地引进西方式的管理体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业。
2007年，华为在IBM的协助下开始尝试引进IFS（集成财务系统）。2008年，IFS将会在华为内部进行正式的试点。如同十年前的IPD，这将不仅仅只是华为财务系统的变革，而会涉及到华为整个的管理体系。IFS的试点将会与华为产品线、研发平台和销售平台的整合同时进行，帮助华为建立起一套非常完善的内部核算体系，使得华为更加有效率。这次管理变革最重要的一点就是从收入导向转向利润导向，从粗放管理走向精细管理。
经过十年的职业化管理变革，华为取得了长足进步，与跨国公司的人均效率差从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6。华为1996年人均销售额为57万元，2005年人均销售额达到150万元。在华为内部，来自IBM的新名词层出不穷，如IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）、PBC（个人绩效承诺书）等，使许多人甚至忘记了它们的中文名称。
华为目前已成为国内管理水平最高的企业之一。华为在高速运转中根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累自己的切身经验，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，进行中西经验的碰撞、磨合和融合，在大型企业的管理方面做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。
提拔谁？
应当说在所有的领导职权中，最重要的是用人权。任正非说过，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。他曾经感叹 “中国人太聪明，所以5000年都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明人规范起来”，任正非见证了父母艰难的思想过关的过程，因而对待员工都较为宽松，只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中实现创造性的发展。
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