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第九章 任氏管理（10）
左膀右臂们
但凡成大事者必然要有得力的助手，所谓一个好汉三个帮。华为没有真正意义上的董事会，曾经同时有100多名副总裁，每个副总裁又领导若干名总监，每个总监又下辖经理阶层。华为所有的副总裁都是围着总裁任正非转的幕僚和执行者，形成了华为特有的家长式决策加上高级幕僚辅助的组织形态。
华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢认为华为无法培养出企业家，因为华为既是一个给人机会和待遇的地方，又是不给人独立操作企业机会的地方。华为的副总裁们全是久经沙场，每个人都有当年为公司攻城略地的辉煌往事。任正非给年轻的副总裁们以高待遇，破格任用，但会不时敲打敲打他们，动辄突然给他们换个岗位和环境以锻炼锻炼。几起几落使得副总裁们有太多不同类型的实战经验，权力观也要比绝大多数人豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。任正非作风务实，不喜欢那种花里胡哨的领导，华为的领导们对形式主义的东西也有意回避，说话做事直奔主题、直取对策。
任正非对下属的控制是基于战略而不是战术，他在制定战略决策时相当武断，特立独行，但在处理具体事情上又善于授权，从不干涉属下具体分管的公司业务。在思科提起诉讼后任正非派副总裁郭平到美国与思科打官司，他只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。”
对于华为来说，一个人掌握庞大的企业所造成的一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。任正非对副总裁们的要求是不折不扣的执行，为了他们的失误会对他们严辞斥责，在这样的环境下培养出来的干部常常以老板的喜怒哀乐为转移。这就导致任正非身边有不同意见的人根本不敢提出自己的想法。
长期依赖任正非个人的决策机制也让华为高管养成了依赖思想。企业高层人才的培养最重要的就是通过实践的锻炼，不断独立完成战略决策，但华为的领导长期习惯于被动执行，任正非也就要不断地做出各种决策，他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考战略问题。大树之下没有一个人从精神上达到任正非的领袖位置，导致他一直找不到他认为合适的接班人，也使一些人不时萌发走出去自创一家的想法，就有了后来的创业浪潮。
在多年来的“接班人”猜想中，郑宝用、李一男曾被当成最为热门的人选，然后又都依次出局。1996年之前，华为的产品战略基本上是郑宝用提出意见，任正非听取后拍板决定，1996年之后提议的角色换成了李一男。历史上华为许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。
郑宝用是任正非的创业搭档，进入华为后主要从事科研工作，主持开发研制了几款华为最早的自主研发交换机。华为制订了研发人员与客户定期交流的制度，郑宝用完成得最好，任正非经常举例说郑宝用为什么会进步很快，就是因为他与客户交流多。郑宝用为华为立下过诸多功勋，香港市场首先是由他打开的，华为电气以优厚价格卖给爱默生的主要谈判也是他完成的。1995年郑宝用是华为惟一的常务副总裁、总工程师职位，不少重大产品研发基本都依赖于郑宝用个人的决策。任正非曾经指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。
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