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第十七章 未来：变革永恒（5）
今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。华为对其经营战略进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为贯彻这种新的战略观，华为基于客户对组织结构进行了相应的调整，专注于客户需求的理解、分析，基于客户需求确定产品投资计划和开发计划。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。
虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，整个华为帝国正日益走向职业化，抛弃感性管理，逐步地转入理性管理，昔日激动人心的江湖时代已经远去。随着公司的各项管理变革落地，一切活动都流程化制度化后，华为开始逐步放松了严厉刻板的管理风格，更多地要求各级干部、主管学会灰色管理，无论在经营上，还是在日常工作中遇到问题时都不应以极端的状态出现。
华为面临着难得的发展机遇，同时也面临队伍快速扩张、国际化运作、跨文化管理带来的人力资源管理挑战。公司开始全面推动干部和后备队建设工作，启动系统性的干部培训培养工作，一批批来自一线的优秀骨干和后备干部开始了造就未来领军人物的旅程。
一辞天下惊
继成立EMT，实行集体领导、集体决策之后，华为又在2006年初启动了“定岗定薪”计划以进一步深化人力资源管理、提升人均效率。通过定岗定薪，大部分人的工资得到了一定的提高，稳定了军心，同时也对所谓的“沉淀层”进行了一定的清理。公司还决定对历史上因工死亡、伤残的员工，按照现在执行的商业保险赔付标准进行追溯抚恤，共有14起符合条件的过往案例在进行回溯。任正非指出，华为在创建初期，经济条件比较困难，当时对因工死亡或伤残员工的额外补偿比较低，现在经济效益好了不能忘记这些员工为公司做出的贡献。
2007年10月起，华为开始实行一项内部调整：包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工都要办理主动辞职手续再竞聘上岗，与公司重新签订1至3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序。全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。根据华为人力资源部发布的内部通报，截至10月29日符合条件的员工全部完成定岗定薪及薪酬调整。
这次事件惊动了劳动社会保障部，指令深圳劳动局调查，结局却出人意料——调整并没激化公司内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事员工的投诉，调查也就无疾而终。但华为却因此再一次成为众人瞩目的焦点，一时间无论听过或没听过华为的人都开始热切地关注此事，叫好与批驳之声不绝于耳，并入选2007年度“中国企业十大新闻”。
这一次集体辞职被外界称为任正非导演的一幕“杯酒释兵权”，目标是废止论资排辈、建立“易岗易薪”的用人机制。华为的“工号文化”相当于所有公司都存在的“论资排辈文化”，“老功臣”坐享高薪，即使混日子而不再艰苦奋斗也算不上大错。毕竟涉及了华为6687名干部和员工，不亚于一次地震，不安的情绪还是在华为内部蔓延。员工之所以如此紧张，主要是大家都想看一下集体辞职的结果到底如何，任何一个变动都有可能是自己未来的参照。
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