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第十五章 神话诞生（11）
2002年之后，任正非对IT产业发展趋势的基本理念就是：在经历了2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向传统产业回归。IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断扩大产能，但人们对产品的需求却是渐进和有限的，IT技术发展的速度已经超越了对技术的需求，通信业已从全球最赚钱的行业逐渐转变成利润菲薄的穷行业。要继续保持高增长，华为迟早要放弃一些自己不擅长的领域，在自己擅长的领域中从对手手中获得相应的份额。
基于上述对产业发展的认识，任正非提出在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。他疾呼华为建立全员成本文化和成本意识，建立严格的财务预算和审核机制，提高人均盈利水平，提升人均效率就是最大程度的控制成本。每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司全流程节省成本做出贡献，时刻想到如何能提高效率，这样华为才能在激烈的市场竞争中生存下来。
从商业模式来看，可以把全球的电信设备商分为三大类：
第一类公司依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类。华为目前的主打产品如光传输、宽窄带交换、移动通信等产品短期内很难有大的增长，价格竞争日趋激烈，不会有助于华为的持续成长。
第二类公司为客户提供集成和综合解决方案，华为正在向这个方向努力。在形势所迫下，部分设备制造商采取了与计算机领域内的IBM与微软等巨头合作的方式，以减缓竞争压力，加速向电信软件与服务领域的渗透。阿尔卡特等电信设备巨头们已经把目光转向行业企业网络市场，加速从电信设备商向电信/IT方案供应商的转变，同时微软等IT公司也在向电信行业渗透。
第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，爱立信已经进入了这个层次。爱立信率先完成了转型，开始帮助运营商打理业务。全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂外包给爱立信管理，以有效提升运营商的市场竞争力。
运营商在进行采购的时候一般会采购数家设备商的产品，任何一家设备商的份额都很难超过30%。运营商不会让这个市场上只剩下一两个设备供应商的，因为不想被对方掐了脖子。但是如果你具备第三类公司的能力，就能够成为运营商的投资顾问和总包商，并将自己和合作伙伴的所有产品和服务全部融入客户解决方案，从而获得更高的份额以及利润。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，80年代初期股票市值超过前西德股票之和。成为世界上有史以来盈利最大的公司。由于长期处于胜利状态，管理混乱造成官僚主义。由于个人电脑及网络技术的发展，严重打击了IBM赖以生存的大型机市场。却让一些小公司弄得几乎无法生存，以至92年差点解体。它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革。自1993年郭士纳担任CEO以来IBM由原来的“超硬”变得越来越“偏软”，业务中软件和服务的比例占到了总收入70%以上，而且比例还在逐渐扩大。IBM希望成为全球IT建设的总架构师，为客户提供从管理咨询到业务咨询，再到IT系统架构的全套解决方案，然后将解决方案中的具体软件和设备分包给相应的合作伙伴。
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