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第十五章 神话诞生（10）
在销售收入增长的同时，华为的财务成本、市场成本、服务成本、管理以及人力成本等各类成本也快速上升。华为的文化历来只计成功不计成本，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，出差住五星级酒店，一顿饭上万元，人均移动电话费、差旅费、办公费等指标都居高不下。以前这些高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了，而今后这种局面将一去不复返。
随着海外市场的拓展，华为的成本正在快速地向对手看齐，在诸多方面不再具备成本优势。例如，国内做服务的学历低，但在海外做服务的一般需要于研发人员同样的学历和丰富经验；国内企业对质量的要求也不如海外，国际一流运营商的严格要求将导致更高的成本。华为在知识产权方面付出的成本比西方公司更高，虽然华为的研发人力成本较低，但是由于大部分产品的研发都要从原始阶段从头开始，研发效率较低，导致产品的总体成本反而较高。在海外华为没有规模优势，采购成本处于劣势；价格处于劣势；聘西方员工人力成本只高不低；设备要从遥远的国内空运，运费高昂。
竞争对手普遍注意到这个趋势，也都采取了有力的措施。阿尔卡特－朗讯通过向低成本国家转移生产和低成本架构等措施，使接入和光网络设备成本在两年内下降了60%。2007年业绩不佳的爱立信在华为的价格战面前也以牙还牙，把设备价格降下来，把服务收入提升上去，与华为展开近战。
目前，华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，这是华为以小搏大的核心优势。但是，随着华为国际收入比例的增大，很多国际运作的成本都在逐渐显现出来，华为必须认真考虑成本失控的风险。
华为与国外大公司最根本的差距就是人均效率。1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等公司的人均效率差距是1：8.8，这个差距一度缩小为1：2.6左右。由于大量增加的新员工，造成华为的人均效率出现了负增长，与业内先进公司的差距又进一步拉大。
可以说，华为过去建立在利润运营模式基础之上，而随着国际收入成为增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式，过去的低成本模式已经不复存在。2005年全球电信设备市场1500亿美元，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（180亿美元），而且赢利能力还在增加，而华为盈利仅为6亿美元。华为迫切需要解决的问题是具备强有力的战略制定和战略执行能力，实现商业模式的转型和核心能力的同步提升，向世界第一阵营冲击。
明天做什么
如果华为的战略定位就是只做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以走中国服装等行业大规模生产、低价扩张的老路。但对于希望走向世界级企业的华为来说，以华为今天的规模不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为高端客户服务，以华为目前的水平还没有炼就出这一能力。
近年来包括任正非在内的所有华为决策人物，都在为3G之后做什么的问题而苦恼。华为在重大3G项目和宽带运营项目传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距，此时又拓展了终端、芯片、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等，竞争局势更加残酷、战线越加延长。
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