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第十五章 神话诞生（7）
同样，一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。印度内阁安全委员会以影响国家安全为由，连续拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。在印度最大的移动运营商之一BSNL价值48 亿美元的G**移动网络扩容招标中，华为连参加投标的资格都没有拿到，印度政府屡屡被以“影响国家安全”为由予以拒绝。中兴也在投标第一轮即遭淘汰。
2007年9月3Com公司接受私募投资公司贝恩资本的收购报价，根据协议华为也将通过在香港的全资子公司收购3Com的少数股份，但华为还是被美国媒体和政府紧盯不放，众议院决议案称，华为是中国最不透明的公司，可能与中国政府和军方有着某种联系，而美国国防部是3Com的重要客户，因此华为参与收购将“威胁美国国家安全”。2008年2月，华为的这一商业行为被迫放弃。
这就是中国企业面临的国际大环境，它是中国企业迫切希望改变而短期内又无法改变的现状，即使是华为这样的企业能够做的事情也是非常有限。你可以自掏腰包请记者来参观访问，可以在街头树立起巨大的广告牌，可以聘请专职说客面对公众，但是短期内仍然难以转变大环境。国际化是中国企业艰难的征程，因为海外市场的竞争甚至比国内还要剧烈。当企业竞争力已经发挥到极致却仍然无法取得突破的时候，要突破横亘在华为等中国企业面前的这堵墙不仅仅需要企业自己付出百倍的努力，还需要政府有所作为。
在国内，华为同样与众多的同行因针锋相对而产生磨擦。这其中最激烈、最持久的是华为的同城兄弟，中国电信行业的另一巨头中兴通讯。与华为相仿，中兴在研发上投入了大量人力财力，公司研发人员超过万人，每年投入的科研经费占总销售收入的10%左右。中兴国内外专利申请超过4000项，中兴通讯在WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA三大3G制式上全面推进，成为全球为数不多的能同时在三种3G制式上提供成熟方案的通信设备厂商之一，中兴包括WCDMA手机及数据卡等在内的3G终端系列产品已在法国、加拿大等发达国家实现批量销售。
由于两者的产品线和目标市场大多重合，彼此抢单之事时有发生。二者的激烈竞争从国内的数据通信和光通信领域延伸到小灵通和CDMA产品，又进一步在国际市场展开。在海外华为与中兴二者形影不离，经常是相互拆台，在印度、印尼等国的3G设备市场屡屡以价格战定胜负。某项目的竞标中华为的报价是2000多万美元，而中兴的报价是640万美元，最终中兴中标。
2003年，华为在海外市场的合同销售额约10亿美元，中兴为6亿美元。华为2006 年上半年销售额51亿美元，其中海外销售额32亿美元；中兴2006年上半年销售额20亿美元，其中海外销售9亿美元。在华为国际市场取得大规模突破之前，华为和中兴之间的差距并不是很大，当华为国际市场全面突破后，华为领先中兴的优势被拉大。在经历了2005年度业绩下滑之后，中兴着手研究和学习华为的先进经验，效仿华为将资源和决策权放到国际市场一线，将国内市场骨干赶到海外市场挑大梁，复制中兴在国内的成功经验。
价格战对华为与中兴双方都是影响极大的双刃剑，降低了国内企业在海外的整体竞争能力，更落下了低价格竞争的企业形象，对长期发展不利。如今“中华”在技术地位上已完全能与国际厂商平起平坐，并且很多方面已超过他们，中国通信业不论是在网络规模、用户数还是在制造业方面都已成为世界强国，通信业是改革开放来中国翻身最彻底的产业领域。华为未来发展的纵深不取决于自身的单打独斗，而是中国高科技企业何时形成集群的问题。
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