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第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（13）
2004年12月，经过多年努力，华为终于在欧洲拿到了荷兰Telfort公司代表当时最先进技术水平的WCDMA订单，超过2亿欧元，其意义令人振奋。中国政府总理**和荷兰政府首相出席了项目合同签字仪式。在随后两天的时间里，任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃饭，并破例喝了酒。
虽然最终因为各种原因，工程只执行了一小部分，仅相当于几百万美元，但这是华为的首份欧洲合同，是华为向成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上迈出的一大步。在这次战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终中标的重要原因之一是华为的欧洲研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，帮助Telfort实现灵活的差异化竞争战略。
荷兰移动业务的竞争非常激烈，Telfort一直担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3G应用，犹豫到底要不要投资做3G。此外荷兰非常注重环保，希望基站占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳。在此之前，Telfort从G**向2.5G和2.75G代技术的升级是爱立信一手操办的，但爱立信作为全球3G系统设备的老大，更多地关注高端客户，而对于Telfort这家小运营商难免会有些怠慢。
针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为的技术人员花了3天时间，以只睡6个小时觉的代价创造性地提出了分布式基站解决方案，真正满足低运营成本和快速组网运营这两个关键的客户需求。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样90%以上的站点都可以利用原有的站点改造得来，总成本比常规的方案节省了三分之一。华为将在阿姆斯特丹建立一个欧洲研发中心，以此为Telfort提供更便利的服务。
华为最终在2004年年底拿下了这个项目。Telfort关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格优势，而且在技术上也有自己的灵活性和爆发力，可以撕开主流市场的口子。2004年还是华为国际化征程中具有里程碑意义的一年。华为获准为雅典奥运会提供全套G**设备系统；在英国设立欧洲地区总部；华为光网络全球市场份额超越朗讯和北电，直逼阿尔卡特；思科华为案的平局让华为因祸得福，在国际上一鸣惊人，海外销售额由2003年的10.5亿美元翻番为22.8亿美元。
相对于欧洲电信设备商来说，华为的快速反应和技术创新能力是优势之一。欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年半载才能改进。而华为只要用户有需求，总是能加班加点快速反应，只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。2005年荷兰电信运营商KPN收购Telfort，华为又与KPN签署协议，成为其核心网骨干传输网设备供应商两个大单。当KPN同时给华为、阿尔卡特和朗讯三家竞争者发出要求，让他们把设备运到KPN进行测试后，华为的设备从中国到荷兰竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先运到。最后，华为独享了这份大餐。
以华为为代表的中国企业出口的产品，打破了以往中国货只以廉价成本取胜的惯例，在技术层面上这些中国产品也具有很强的实力，并开始瓜分原来专属西方大公司的市场。华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。曾在45天内就完成了泰国智能网的安装、测试和运行工作，国外电信设备商一般至少需要半年时间。华为的交付成本和交付效率开始在业界形成良好的口碑。
由于实力和政策原因，加上国内市场的巨大，使中国企业偏好在国内发展，国际化动机薄弱。而一些急于拓展海外市场的中国企业则交了大量的学费，从长虹的40亿海外呆帐，到TCL在并购法国汤姆逊后的业务下滑，可谓触目惊心。国际化的方向并没有错，但是远大目标必须要有切实的措施去保证。华为在海外也经历了一个熟悉的过程，度过了缺乏国际化人才和文化冲突的磨合期，终于成功地把充满凶险的海外市场变成了再造华为的富饶金矿，收获了累累硕果。这种勇气和智慧，在当今中国没有人可以比肩。
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