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第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（12）
从华为的国际市场经验看，中国市场的营销经验基本可以在独联体、东南亚、中东、北非以及拉美等国家市场沿用，虽然有文化差异，但同属发展中国家，市场成熟度低，有诸多相似性。但进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上苦心积累的经验就很难再有用武之地。北美和西欧市场占据了全球市场份额的70%以上，90%的国际一流运营商都集中在这两大区域，巨头们早已将这些成熟度很高的市场瓜分完毕，主导制定了行业规则，并且形成了强势的品牌地位，比如法国人认阿尔卡特，德国人看重西门子，瑞典人信服爱立信，而华为的品牌效应还远远到不了那个程度。
按照赖以起家的“农村包围城市”策略，华为一开始选择西班牙和葡萄牙等不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势进行突破，但实际情况却是：欧洲的一体化进程正在加速，不太富裕的欧洲国家运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受优厚补贴，足以抵消华为的价格优势，这一策略并不见效。
不同的文化、价值观、宗教和生活习惯常常给华为人带来水土不服。由于社会环境和文化背景的差异，中国客户的需求与西方发达国家存在着本质的不同。西方人强调理性思维，客户普遍崇尚技术，看重的是设备商提供的产品价值是否符合他们的客观评价标准，鄙视吃饭送礼等惯常的市场手段，让习惯与客户称兄道弟的华为人感到人情冷漠。相对于华为人日以继夜地干活，欧洲人的工作风格似乎较为懒散，下班就不谈工作，看上去节奏很慢，但是井然有序效率很高。华为人虽然忙，但是不熟悉西方商业规则，缺乏国际化常识，影响了工作效率。
欧美运营商挑选供应商时完全是市场化运作，看重价格优势、技术水平、产品质量和业务功能，一切运作公开、公正和透明。而华为的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上几次门、交几次材料、做几次演示还远远不够，只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，华为面临着脱胎换骨的考验。
华为必须针对每位运营商成立项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系，必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话，明确使客户通过新业务取得领先和收益。华为市场人员精心策划了一场又一场的技术交流和产品推广研讨会，筹办的一系列电信展览，提供周到备至的售前和售后服务，最管用的还是华为对客户需求的特别关注和快速响应能力，以及产品研发与制造流程的国际化。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人：“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。刚刚进入西欧市场的华为只是突破了一些小的运营商。
2001年2月，法国第二大运营商NEUF准备在法国全境建设骨干光传输网络。一家与NEUF素有渊源的法国代理商竭力推荐华为参与竞争。华为开出的条件是以优惠的价格为其建设最初的两个城市的网络并运营3个月，然后再进行评估。不到3个月华为就建成了两个城市的网络，为NEU节约了至少10%的投资，而评估的结果也非常令人满意。华为以此为突破口赢得了NEUF在法国的光缆合同，和阿尔卡特、思科等公司一道进入了NEUF的六大供应商之列，并占据了第一的位置。当时法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果采访后立即告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
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