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第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（8）
对外任正非反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。很多人仅仅认为中国企业的优势就是工人的工资低，而忽视了中国的研究人员更是一个价廉物美的人力宝库。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科研发人员一天最多工作六个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1/5到1/4，还起早贪黑，废寝忘食工作。几乎同样功能的路由器，思科的价格是华为的数倍，而且每年还收服务费。产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众化的前提下，价格因素往往比品牌因素更能打动运营商。
华为在国际市场上的大量实践表明，华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，国际市场上新来乍到的华为往往并不了解用户复杂的技术背景及招标需求的来源，只能被动地理解和倾听，很容易丧失机会和发展空间。因为倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，客户有需求时企业再跟进就晚了。华为需要主动地定位和了解客户需求和面对的压力，帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。爱立信公司的业务发展人员是销售人员的3倍以上，而华为却仍然是传统的产品营销模式下的人员结构比例，业务发展人员仅为销售人员的十分之一。
国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成。1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处，常驻人员仅一个人。1998年为12人。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。国内市场犹如一个大练兵场，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场，其在国内市场“狼性”在国际市场上一样得到了发挥。2003年华为将国内大批精兵强将派到海外市场，海外员工达到1700人左右，其中公司外派约700人，当地员工约1000人，此外还有近千名专为国际市场服务的国内用服人员和研发人员。
起初华为将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，到了2003年后海外部分又被分成八大区，中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区，最重要的变化是跟随海外市场的经验把市场营销部门进一步提升。新组建的战略和市场部门被赋予了更大的责任，不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。
至此，在华为内部已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念，华为在结构的形式上与跨国公司已经没有区别。在国际市场上华为公司已搭起了架子，建立起较完善的规章制度，其组织体系的庞大、覆盖面之广甚至压倒了中字头的老牌进出口公司。
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