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第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（7）
由于早期华为的销售手法过于灵活和富于攻击性，被一些国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象，为此华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。在海外，华为一反在国内很少与媒体接触的情景，从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到各专业类杂志都刊登整版的华为广告，对知名媒体的采访要求也给予配合。2006年华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的15根太阳光柱变成8片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。
更可怕的是，华为所提供产品的范围越来越广，越来越接近通吃。华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，而是直取品牌效应形成后的超额利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。华为已经具有3G、NGN、软交换、光网络、GSR等一系列全新产品的研发能力，正在逐步颠覆全球市场。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验反过来又可以在国内市场的竞争中应用。
其次说服务。华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。华为的服务能力和态度是赢得客户信赖的重要砝码。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，与客户同时参展时先帮客户布展，华为的项目经理脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的真正伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。
华为集中资源提升研发部门快速的反应能力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用、分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜提前完成项目。在南美，有一个基站建在热带雨林区的山顶，然而除了一条崎岖山路外根本就找不到可以运送设备的路，用直升飞机运送的费用是8000美金。华为员工雇了20多个当地人将设备拆开上山，最后费用只用了7000多人民币，基站如期完成。
再说价格，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。在海外市场拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不能损害整个行业的利润，不能破坏市场规则，不扰乱市场，以免被对手群起而攻之。
在入选英国电信的供应商时，华为的报价就高于阿尔卡特，比最低出价者高出一倍。华为拿下的马来西亚、荷兰等3G项目的投标价格也并非最低。但有时为了打开市场局面也会适当做些赔本买卖，华为曾中标国外多个CDMA2000业务但是几乎全部不赚钱，目的在于以稳定市场的利润来补贴新兴市场，失之桑榆，得之东隅。
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