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第十三章 由狼到狮（2）
很多华为人越来越觉得公司内部曾经的上下一心的氛围不如以前，尤其是很多年轻员工对华为内部的文化并不认同，往往会在积累了工作经验之后就率然离去。离开的人很多都认为华为不是长久之计，因为华为的制度设计和工作压力容易让员工的工作和家庭生活发生不可调和的矛盾，最终逼着自己从华为辞职，重新就业。甚至有人认为华为的成功正是建立在不停更换新鲜血液的基础之上，绝大部分员工的年轻正是华为成功的秘诀。尽管华为永远不缺新手补充进来，但这些新手只会让整体效率更低，更加难以维持。
华为前副总裁李玉琢曾经慨叹过：“我们办企业究竟是为了什么？如果我们的企业都是以牺牲员工家庭幸福甚至健康为代价的话，这种成功的价值在哪里？”华为没能营造出一种让人舒畅和轻松的企业文化。不可否认有很多西方公司的管理经验更加丰富，他们的管理往往能兼顾效率和人性化能够在保证员工正常需求的同时使企业得到发展壮大，在实现经济效益的同时实现其社会责任。
近年来华为的狼性文化已经从对外变成对内，变成部门间的对立和缺乏协调。比如在一切以客户利益为重的导向下，华为的一些市场人员缺乏起码的谈判技巧，对客户提出的要求无原则满足，逼着研发和售后部门改变设计，削减工期，让其他部门员工为此付出代价。这种现象不仅严重背离了任正非所希望的同舟共济、共同对敌的愿望，也使华为内部的怨言和矛盾得以不断淤积。华为有意无意形成的员工高流失率和股权结构的频繁变换很难给人以安全感。
狼文化不是一个现代企业应有的先进文化。现代社会正在朝越来越尊重个性，越来越强调创新，越来越强调和谐的方向发展。狼文化强调拼命、强调个体为集体牺牲、强调服从和忍耐的特征在特定环境下有合理的一面，但在正常条件下已经变得落后和不合时宜。世界知名企业的文化建设无不与从以人为本、尊重他人中提炼企业文化，建立企业和员工之间的共同愿景，开展精神文明建设，而不是简单地去弘扬人和动物的某些表面特征。
任正非在2000年之前一直企图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，建立以国家文化为基础的企业文化。但华为在实践中发现西方管理技术的背后是西方哲学，把中国传统文化与西方管理技术强行结合是反科学的。2000年之后，华为文化中的核心被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。任正非已很少再提狼性，华为也正经历着狼文化后遗症的痛苦折磨。
彷徨的新人们
华为过去的历程本质上是任正非和华为老员工的创业史，经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历过“市场部集体辞职”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等华为特色的文化的磨练，习惯了半军事化管理模式和绝对服从的管理氛围和人治手法。早期华为员工多出自国内的重点大学，他们的职业素养及道德修养被广泛公认是中国顶尖的。华为给予员工个人的职业化修养，敢立潮头、敢为人先的精神，以及永不言败、奋勇向前的奋斗**都令人印象深刻。
随着公司的壮大，2003年下半年华为开始大量招聘新员工，但是还是很难满足岗位需求，不得不降低招人的标准。据估计到目前华为6万人的员工队伍中一半以上的员工在公司工作2年以下，大量外籍员工加盟，上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体。80年代的员工与比他们年长的员工之间在价值观念、思维方式上存在很大差异，他们独立意识强，自我意识强，视野开阔，他们的管理底线与上一代员工截然不同，这就对华为长期以来的企业文化及管理系统提出了挑战。
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