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第十二章 走出阴影（7）
对这个过于巨大的商机的嗅觉让华为奋不顾身地扑了上去，仅养活3G开发的4000名骨干研发人员每年工资就得5亿以上。到目前华为已经在WCDMA上投入了50亿人民币的资金，以致错失了CDMA与小灵通的发展机会，此举无疑是场豪赌。由于形势不明，加之防止实力分散，华为在TD-SCDMA问题上采取跟随战略，先等待大唐、中兴把产业做起来，时机成熟时再全力投入。在2007年4月中国移动TD-SCDMA试验网系统招标中，华为和西门子的合资公司鼎桥失利，仅获得不到14%的市场份额。但相对于华为在TD-SCDMA上的较少投入来看，华为并未受到多大损失。
华为发展3G并不是误打误撞。就华为的战略来讲，3G也是华为的重中之重。随着3G等新产品占比逐渐上升，设备商的产品价格和毛利率将得到改善。通信设备行业技术密集、客户集中的特征使行业收入和利润向少数具有核心技术、成本和管理优势的公司集中。在3G问题上，华为的目标清晰，决策快速，辅以强烈的客户导向和危机意识，正有望获得未来更多的份额。
黎明的曙光
因为国内3G市场尚未启动，收不回3G研发的巨大投入成本，华为不得不到海外寻找生存空间。任正非没有坐等悲剧发生，决定先海外而后国内，谋定而后动，华为辛苦培育的3G之花开始在海外市场绽放。
经过在海外长期而艰辛的努力，华为的3G技术在2003年终于赢得了市场认可，成功地获得了第一个开通3G网络服务的阿拉伯国家阿联酋的合同，华为员工冒着室外60摄氏度的高温进行现场作业，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了华为全球第一个3G商用局。这是中国厂商的第一个全球3G项目。12月，华为集团和香港运营商SUNDAY公司签订价值9亿港币的3G合同。
此前，华为已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为WCDMA系统已建设了20余个试验和商用网络，具备了大规模商用的能力。虽然大多数3G合同都是试验网，商用合同规模有限，工程维护成本很高。在马来西亚测试中，华为与当地内容服务商合作把移动证券业务应用在3G手机中，在手机上每秒钟就能刷新一次证券行情，让用户体会到了3G的速度。
2004年是任正非豪赌3G的回报年。华为先后拿下荷兰和美国的3G合同，为其3G产品大规模服务欧洲市场打下了基础。任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计，此后华为开始在全球3G高端市场“登堂入室”。由于华为的其他产品群体突破欧洲顶级运营商所带来的品牌提升，截至2007年12月华为累计获得151个3G商用合同。不仅是WCDMA系统，在CDMA方面也成为新兴市场的第一大CDMA供应商，大规模进入美国和印度这两个全球最大的CDMA市场。
此时由于全球G**网络已经步入成熟期，用户发展很快，运营商扩容的压力大，产生了2G网络向3G演进的需求问题。华为迅速响应，第一次提出了“G**移动软交换”的概念，把3G核心网技术进一步改良，增加了2G/3G切换和漫游的功能以直接应用于2G的G**网络。移动软交换不仅容量大，网络结构简化，而且可有效降低网络的运营成本，缩短新业务的部署周期。这一技术并不是最“先进”的，但能切实有效地解决客户现实和发展的需求，很快引起了海外客户的兴趣。
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