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第十章 财散人聚（7）
任正非看到了这一点。为解决机构庞大和老员工激励问题，2000年下半年华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业成为华为的代理商，并将华为的非核心业务与服务如生产、公交、文印、餐饮以内部创业方式社会化。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的扶持期，如果员工在半年内创业失败可以回公司重新安排工作，这在一定程度上为那些想创业的员工提供了没有后顾之忧的一条路。
这个政策使得当时离开华为创业的人员甚众，仅登记的代理商就达400家之多，分别从事华为产品代理、通信产品制造、软件开发、管理咨询等行业，包括公司董事常务副总裁李一男、聂国良和副总裁、人力资源总监张建国均加入这一行列。总的来说，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男，出来创业的华为员工没有产生真正的电信巨头。
任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以创业做老板的机会；二是在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，希望一部分难以发展的老员工自愿退出去。任正非念旧情，不主张直接裁员的精简方案，在他看来企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的好事。
内部创业政策的最终结果没能如任正非所愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之华为可能上市的传闻，更坚定了他们不想离开的决心。内部创业真正走掉的大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会。在华为工作具有极大的挑战性，公司通过跨专业的流动来培养复合型人才，员工可以从市场部门转入研发部门，也可从研发转入市场、服务部门，拿得起放得下，实践经验丰富。业内公认从华为出来的人能力强，有大局观，到哪里都能成为好手。
很多离开的华为员工认为，公司有很多东西可以成为财富的源泉，比如华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。华为推行的研发、市场管理流程和体制极具实践价值，使人获益非浅，因而从华为走出去的人有很多创业理由。有种说法是：在华为，扫地之余多看几眼墙上的管理文章，出去就敢应聘一个小公司的总经理。确实，华为在为员工提供了就业机会的同时，也为员工提供了一个学习、成长和思考的平台。
原华为市场策划部员工蒋德明在华为只工作了两年，2002年他离开华为后与多名离职的华为员工一道从事人力资源软件开发与应用，以华为的工作经验为招牌在短短一年内就迅速打开了市场。南京源动力营销管理咨询公司老板程静海在华为做过长时间的营销管理培训，而华为的营销管理培训业内知名，对其获得客户合同影响很大。像这样在华为停留后离开创业的人难以计数。有趣的是，不少创业者在开发市场时还习惯于华为不计成本、高额投入的大手笔，最终将初创的公司拖垮。他们忽略了自己公司的实力、所处环境与华为截然不同，贸然克隆导致失败，由此也可见华为对他们思维和行为的巨大影响。
内部创业贯彻的是任正非“收紧核心、开放周边”的策略，希望让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为轴心的联盟。但对于离职创业的员工而言，自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作只是开始阶段的一种简易模式，随着扩张的需要必然会要么同时代理其他公司的产品，要么开发自己的产品，这恰恰是任正非所最不愿看到的结果。
内部创业涣散了华为的军心。华为统一强大的文化体系是华为十数年发展壮大的内在动力，内部创业实施之前无论哪家企业想挖走华为的员工难度都很大，要挖走团队更是难上加难。而2000年之后，来挖员工的基本上都是出去创业的华为员工，自己人挖自己人就容易得多。继续留在华为的员工也军心动摇，每看见周围熟悉的同事又走了一批就动摇一次，凝聚力和战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，从华为创业出去的代理商们首先想到的就是利用华为的力量来强化自己，他们与华为人的内部交易越来越多，产生了内外勾结挖华为墙脚的现象。
2000年底，时任华为副总裁，被业内广泛认为是任正非接班人的李一男，出人意料地辞职，北上北京另起炉灶创办港湾网络。12月，任正非挽留不成只有接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会，有数十位华为高层出席，整个气氛非常感人。李一男宣读了创业的个人声明，承诺愿意与华为签定同业禁止协议。任正非也心情复杂地发了言：“相信他是一定能够成功的，而且说不定是个非常好的先机。”
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