第十章财散人聚（5）

　　自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6万人，2003年2.2万人，2007年6万多人。

　　华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。

　　1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。

　　借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。

　　为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。

　　对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”传说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非的批复是：“如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

　　在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现**的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。

　　新员工进入华为报到后马上便进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。

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第十章 财散人聚（5）

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