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第十章 财散人聚（2）
对于员工们来说，定期的绩效考评是重要而微妙的事，因为这关系每一个人的切身利益。华为建立起了较为完备的考评制度，将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。在执行中着力加强考核沟通的过程和薪酬发放的沟通过程，华为内部习惯把这个过程称为“发红包”。
并非所有的员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。多数人属于中间档次，5%的员工作为优秀受奖，5%的员工将被视作最后一档：待查。如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。而对主管等中层管理者的考核中还加入了指导、支持、激励与合理评价下属人员工作等内容。
华为一般年中时分发上年度股票和奖金，此时会有一个宏大的“发红包”活动，公司高层和主管分头到各个部门和驻外机构进行沟通，沟通公司的发展战略，沟通绩效评价和反馈，告诉员工今年的“红包”是多少，告知对方去年的表现，询问对方对结果的意见，指出其优点和不足以及发展方向，最后勉励继续好好工作。即使在交换机打不开局面、现金流濒临断裂的1993年，华为员工每月的工资仍有一两百元钱增加，让人们觉得还有希望。
华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个使员工知晓公司的战略、导向、个人价值以及未来发展的过程。不只是发放报酬，只要事关员工评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，华为都要求主管与员工进行沟通，说明考核结果的由来，优点和不足，制定详细的绩效改进计划。可以说，华为借此实现了一次面对面的公司与员工的对话，不仅发了钱，还传递了价值观。
拿钱拿到手软
沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说过：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司，仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”任正非也曾说：员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕的生活，激发人们更加努力地去工作而服务的。他自己也并不留恋财富。福布斯杂志公布的2000中国最富50人中将任正非排名第三，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权。对此任正非在《华为的冬天》里反驳说：你们看我像有钱人吗？财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。
任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值，赚钱了大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。
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