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第九章 任氏管理（5）
领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。创业时期任正非曾给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭，基本上每星期一次。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。任正非专门为此说过：铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为的胸怀与魅力。
1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品复盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”
制度建设：请洋和尚念经
在华为发展之初，任正非就已意识到华为要发展壮大，就必须把企业从“人治”转向“制度治”，必须用国际性的管理制度和标准来严格规范企业的发展。当公司处于挣扎求生阶段的时候，任正非的工作重点一是抓产品开发，二是抓市场拓展，但是对整个企业的管理体系都没有明确定位和规划，随心所欲的情况很多。经常是他大手一挥，就给事情定了性，当然谈不上真正客观科学的管理。随着华为的壮大，对国际一流企业的了解增多，任正非开始意识到这个问题的重要性。
在任正非的战略中，他要在华为的血统里注入国际化的内涵，让华为跨越民企的局限，使用与其他国际一流企业一样的管理和制度，并大力推行职业化管理，使华为真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。
鉴于公司管理中存在的漏洞无人补，大家争着发表宏观见解的情况，任正非力促华为实行“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度。他提出能提大建议的人已不是一般的员工，也不用奖励，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。应当鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，这样综合起来公司也就有了进步。因为基层都是务实的，不能务虚，一务虚就失去了根基。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令任正非无从下手。华为已经长大，许多研发和推广的项目如08交换机、G**、数据通信、WCDMA等都是跨度很大的大型系统，因此管理的问题必然凸现出来，差距在于职业化水平低。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有好的管理的话，再多的人才、技术、资金形不成力量，企业也就没有发展。
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