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第八章 研发立国（6）
对此华为创办了管理优化报，专门对工作中出现的失误进行自我批评，还把客户对公司各方面提的意见进行录音，组织有关部门全体员工收听，写心得，进行认真反思，目的是让以后的研发人员明白如何才能从对研究成果负责任转变为对产品负责任。2000华为研发系统召开几千人大会，任正非将这些年由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，使他们刻骨铭记。华为开始推行产品的市场验收标准，就是低成本、高稳定性、先进水平，新的产品研究体系一要保持持续领先，二要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。
为了从制度上根本扭转这种情况，在任正非强力推动下，耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样在华为开始了。从1998年开始，华为聘请50名IBM专家，历时将近5年，耗资超过10亿元来推行IPD。IPD表面上看仅是一种研发管理体制，但它真正强调的却是将客户价值理念融入产品的全过程，以市场和客户需求为产品开发的动力，在产品设计时就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品进行评估，以确保实现预期的投资回报，产品研发不再由研发部门一家说了算。目的在于，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。
IPD要求任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。产品一旦推向市场后，全流程各环节都已做好了准备，摆脱了开发部门单纯开发、销售部门单纯销售、制造部门单纯生产、服务部门单纯安装和维护的割裂状况。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中央研究部，现在每个产品都有各自的产品开发团队，每个团队都由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门的代表组建，像一个小企业，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，真正实现产品研发和市场的同步进行。以前中央研究部做什么市场部门就卖什么，现在产品做成什么样由不得研发人员，新的运作流程变为：先由市场代表到市场上搜集客户反馈和需求，考虑市场空间，形成产品的概念。然后用户服务工程师提出可维护性需求，财务和采购提出产品的成本要求，再是研发人员的设计。这样，以前贴近市场需求的企业文化以流程的方式固化下来了。
在推行IPD之前，华为的研发人员也的确主动贴近市场，但究竟产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房运行后才知道，而到了那时一切调整都来不及了。从前那种一出问题华为员工就飞至机房、就地改就地换的时光也将不再。现在按照IPD的流程，华为的反应速度可能比以前慢了不少，但那些临时应急的问题越来越会被前期研发设计所避免，同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。
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