首页 > 华为教父任正非 > 第五章 走向美丽蓝图：“我要三分天下”
在全球化的大潮中，市场竞争呈现“白炽化”，中国企业不出去，外国企业也要进来。不仅没有新市场，就是原有的市场也保不住了，中国的企业再也不能“闭门造车”了。“入世”后，中国开放程度不断加大，“走出去”还是停滞不前，成为关系企业生死存亡的大问题。
“思想有多远，你就能走多远。”企业家的思维决定了企业的发展水平。任正非早在1994年就提出：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”为了这一世界级企业的目标，华为不懈努力，开始向海外进军，积极与国际接轨。
“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”因此，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”1995年12月，任正非描述了华为未来国际化的宏伟蓝图，他要三分天下，必然要迈向国际。
现在世界格局早已发生很大变化，世界大腕强强联合，西门子和诺基亚“联姻”，阿尔卡特和朗讯结盟，等等，坚决扼杀新生力量。华为面临的对手更加强悍，无疑为美丽蓝图的实现又增加了难度。任正非明白，前面的路还很远，但是不管路有多么遥远，他都要坚定地走下去。
“脱毛行动”：迈向国际的华为
20世纪初，世界上的殖民地已经被瓜分完毕，德国是后起的国家，没有得到多少份额。德国外交大臣皮洛夫愤怒地说：“让别的国家分割大陆和海洋，而我们德国满足于蓝色天空的时代已经过去，我们也要求阳光下的地盘。”
华为经过多年的努力，也不满足于“蓝色的天空”，“也要争取阳光下的地盘”，真正向着世界级的企业迈进。华为意气风发，决心像羊羔一样，进行一次“脱毛行动”，革除旧弊，不断以新形象出现，在国际化的道路上昂首挺胸向前走，越来越有世界级企业的风范，华为也逐渐成为世界的华为。
2006年华为销售额84.5亿美元（约合656亿元人民币），海外销售额超过了65%。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”经过8年的奋斗，这个目标越来越近了。迈向世界，华为彰显着中华大气魄，越来越成为一支不可小觑的“中国力量”。它站在潮头上告诉世界：中国企业正在崛起。
由“农村”向“城市”转型
农村包围城市，最终还是要夺取城市。在农村建立根据地、站稳脚跟后，就需要向城市发动进攻。华为经过长期精心准备，最后向“城市”发动了“总攻”。
1996年，华为开拓海外第一站香港，与李嘉诚长江实业集团旗下的和记公司合作，利用价格优势和灵活的业务服务，取得了一定成绩，积累了一些国际化的经验。紧接着，华为加紧海外扩张的步伐，向俄罗斯和南美进军。
从2000年开始，华为大规模地向海外派驻人员，逐步将营销骨干调往海外。原华北地区总经理兼北京处代表丁绍华被派往沙特，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南非……
2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美市场等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家市场就不行了。
早在2001年年初，任正非就告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
华为开始了艰难的“脱毛”。它积极向西方学习，不仅实现市场、制造、研发与国际接轨，而且逐渐实现了管理水平和资本运作的国际化。
经过艰苦卓绝的努力，华为的国际化有了很大的进展。华为与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3g专利许可授权协议，与nec、松下、西门子、赛门铁克等成立了合资公司。华为逐渐赢得了“巨人们”的好感，在“城市”站稳了脚跟。
在转向“城市”后，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商第八。
价格战：该放手就放手
20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。
华为创立之初，也走了一条这样的道路。任正非审时度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀“野草”长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰的方式强迫产业进步等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。”
在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
现在国内，价格战进行得如火如荼，各大厂家纷纷打出“价格牌”，拼命相互压价、互相诋毁，结果是“鹬蚌相争，渔翁得利”，让外国厂商捡了大便宜，而削弱了自己的实力。华为和中兴两大冤家的恶性价格战，带来的是双方元气大伤。
价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化的深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业的生存将是严重威胁。
华为在海外一路凯歌高奏，认识到打价格牌不是企业发展的长久之计，任正非提出学习晋商，海外不再打价格牌。一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年，任正非在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商：“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。
现在，华为的竞争力已不是低廉的价格。“在马来西亚、荷兰和其他国际市场上的3g项目，我们???得了投标并且价格并非最低。”华为高级副总裁邓涛说道。
“该放手就放手”，任正非主动放弃价格牌，转而注重质量和信誉，加快了华为拓展海外市场的步伐。华为也逐渐摆脱了二流产品的形象，为塑造国际化新形象做了准备。
改头换面：新logo树立新形象
标识转变标志着企业形象与策略的变化。2001年，联想确立了“高科技服务、国际化”的战略目标，试图改变以前的“科工贸”形象。经过两年的调整，2003年，联想以启用新标识“lenovo”为契机，发起了一场品牌再造运动，成功重塑了企业形象。
2006年“五一”黄金周刚过，华为就改头换面了，把使用了18年的公司标志进行了更换。这个新标识与原来最大的不同时：huawei的英文字体做了调整，更加符合图形化的logo标准；把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状——原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美
丽的花瓣。与旧的商标相比，新的logo显得更饱满，充满了活力。
以前的“huawei”标识是中国驰名商标，但它仍是地域性的标志，给人的印象就是价格低廉、质量没保证的中国产品。华为给人的另一个印象是狼咄咄逼人的杀气，走到哪里都让人提防。这些年来，在国际化的道路上，华为走得并非一帆风顺，思科案、印度事件、孟加拉和斯里兰卡贿赂案等，使华为的国际形象受到了损害。进入海外发展的新时期，华为的这些形象都需要改变。华为急需改变“价格低廉”、“咄咄逼人”的国际形象，告别“土狼”时代，构建全球品牌。
华为换标，既是国际化策略的重要步骤，也是树立品牌形象的关键。“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”这次换标是要树立华为国际公司的新形象，使世界上更多的人认识华为，了解华为，让更多的国际用户接受华为。
目前，华为初步成为国际化公司，正处在迈向跨国公司的阶段。淡化本土色彩，在国际化背景下重塑企业文化，新logo及时出台锦上添花。
海外市场拒绝机会主义
中国盛产机会主义者，就像在炒股中很多人都抱着“赌一把”的心态，缺乏扎扎实实做事的态度。但是，要想在海外市场上站稳脚跟，没有真本事是难以成就的。
华为在国际化的道路上奔跑，任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年的探索，华为发现，即使在发展中国家的市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，难度就更不用说了。建立品牌的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。
华为的“海外历险记”很有传奇色彩，刚开始并不顺利，不断碰壁，曾一度停滞不前。那时只要听说某国电信运营商有项目招标，华为人就前去投标，但是胜少败多。直到1999年，华为的海外收入还不足总营业额的4%，但是它并没有放弃。
海外市场的开拓举步维艰，但任正非并没有气馁，他清楚靠投机取巧、耍小聪明是打不开海外市场的。
要进入欧洲老牌电信运营商的供应商行列，门槛极高。西方公司对供应商一般分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。不同层次的供应商都有衡量指标来评估关系的好坏。
华为不靠投机靠实力，进入英国电信供应商行列。2004年，谈到英国电信和华为联合开发项目，英国电信集团技术长利维说：“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。”
2000年，华为人来到泰国，想卖他们的gsm相关设备，但是来晚了，“大鱼”已经被他人捞了，只有看着眼羡的份儿。但是他们没有失望，积极寻找空缺。后来发现，当时的泰国移动运营商ais虽然拥有180万用户，但第二大运营商dtac紧随其后，竞争趋于激烈，需要新业务刺激用户数量的增长。
于是，华为人从试验局开始，说服ais投入智能网建设，在45天内为其建立了网站。5个月后ais收回了投资，信任开始初步建立起来。由于用户数量猛增，每隔几个月就要扩充一次网络，ais在华为的帮助下，实现了滚雪球似的发展。而且，它们还结合当地旅游业，开通“小额投注”的博彩业务，三年时间里，ais用户数量增加到了1200多万。在这一过程中，双方的信任度不断升级。从ais开始，华为与泰国其他电信运营商也建立了合作。
2005年1月，华为承建泰国cdma移动通信网络项目，合同金额72亿泰铢（约合1.86亿美元）。华为通过精湛的技术和扎实的功夫终于在泰国站稳了脚跟。
随着华为海外市场的不断扩大，与跨国公司的竞争也越来越激烈。与跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。
在法国ldcom公司建设dwdm国家干线传输网项目中，当时与华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为在这个项目的一期建设中就为ldcom公司节省了35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，然而产品在技术和质量方面都不逊色于任何一家竞争对手的产品，这种优势一下子打动了ldcom公司。
在海外市场上，任正非坚决摒弃机会主义，依靠卓越的技术和实力赢得了“巨人们”的认可，迅速打开了局面。
丛林法则：实力为王
在国内，商家激烈的“价格战”日益白炽化；在国际市场上，靠的不是低价位，而是品牌和实力。经过了资本原始积累后，这一模式应有所转变。虽然低价格可能会暂时得逞，但不是长久之计。
任正非深刻地认识到这一点，“在海外市场的拓展上，……我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”
在国际风云变幻中，弱国无外交。在国际市场上也是弱肉强食，强者靠强大的实力控制弱者，要想不被强者蚕食掉，那么就必须变为强者，这就是企业生存的“丛林法则”。强者，就是要靠实力说话。任正非很清楚，要想在国际市场上站稳脚跟，没有实力是万万不行的。
英国电信招标条件很苛刻，但华为依靠强大的实力做后盾，令英国电信专家们钦佩不已，英国电信公司的cto马特·布罗斯（matt bross）在一次国际会议上说：“不选择华为会是一个错误。”
2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署了金额超过2000万美元的交换产品合同，对etc现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与投标，华为提供了最完善的解决方案。
2002年，华为参与香港持有3g牌照的移动运营商sunday的项目招标。这一项目，国际上有8家公司来竞标。第一个试点是香港的铜锣湾，那里地形异常复杂，环境也最乱。一平方公里居住着25万人口，高楼星罗棋布。华为的3g测试手机在该区域表现非常好，信号质量高。经过近一年的测试，华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等同行。2003年12月18日华为中标，与sunday签了1亿美元的订单，并成为sunday的独家供货商。
阿联酋wcdma招标，共有五家厂商角逐。大家都把设备放在那里做测试，时间达一年之久。在r4上，大家都站在“同一起跑线”上，不过华为人更勤奋，他们利用这一年的时间率先完善了自己的r4产品。所以最后测试结果是，华为产品性能最好，华为胜出。
3com的ceo布鲁斯·克拉夫林称赞华为说：“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司。”著名咨询机构heavy reading也评价道：“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”
在与国际巨头的角逐中，“实力为王”。任正非拥有强者心态，带领着华为以雄厚的实力为依托，不断与国际大公司进行角逐，不但为华为的发展带来了充足的后劲，也为华为成为国际化大企业迈出了稳健的一步。
新招数挑战“狮子、豹子”
“狮子、豹子”都是竞技场上的老手，它们拥有雄厚的资本和技术优势，来势异常凶猛，在20世纪80年代曾几乎占据中国通信市场的整个江山。
刚刚出海的华为要想生存，就不得不面对强大的狮子和豹子。以单薄的力量直接与其正面交锋，无异于“拿鸡蛋碰石头”，撞得头破血流。任正非也很聪明，招招掷地有声，既体面地赢得了“狮子、豹子”的认可，又攫取了大片市场。
“削足适履”：适应才能“闯天下”
任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他???趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。
要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。
他说：“我们现在向合益（hay）公司买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止在变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。
为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国合益咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
华为请来普华永道（kpmg）和毕马威公司（pwc）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。
1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。
华为邀请德国国家技术应用研究院（fhg）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。
华为还邀请美国美世（mercer）公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行了调整。
强硬的“削足适履”，经过5年的变革，华为逐步建立起国际先进的企业管理体系。这是华为国际化道路上迈出的又一坚实的步伐。
现在，经过“脱胎换骨”的华为真正体验到了穿上“新鞋”的舒适。华为分布在全球各地的研发人员，可进行7×24小时的全球同步研发和共享；办公或出差的员工，使用网上报销系统可在7天内完成费用结算和个人资金周转；财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，全球财务共享中心4天内完成财务信息收敛和结账；华为的客户、合作伙伴和员工，可以24小时自由安排网上学习和培训考试；通过“一卡通”系统，人力资源部可以每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；epr系统，端到端集成的供应链，灵活快速地响应市场变化；全球电视电话会议系统，大大增强了时效性；在现场为客户服务的工程师，可随时进行网上调阅客户工程档案和相关的案例，网上发起并能及时协调技术与服务。
缔结同盟：他山之石，可以攻玉
《诗经·小雅·鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”早在先秦时代，“七雄”并立，地偏西部的秦国采用合纵连横的方式，远交近攻，借助其他诸侯国的力量，最终一统天下。
任正非深谙中国传统文化，对于这点有深刻的体会。在开拓海外市场之初，华为就考虑以自有品牌和贴牌的方式，走间接路线开拓市场。
华为的竞争对手，在数据通信上主要是思科，在固网上主要是阿尔卡特，在光网络上主要是西门子和北电。
要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，不仅要有强大的实力，还要学会缔结同盟，利用“他山之石”，来战胜对手。借助“他山之石”，成立合资公司，投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭双雕”。
1997年，华为与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司组建合资公司，进入俄罗斯市场。1998年后，华为开始考虑在海外寻找合作伙伴。2001年，华为与松下、nec合资成立宇梦公司，打开了日本市场。
2004年，华为在欧洲市场实现的1亿美元的营销额中，有1\/4是与法国第二大运营商neuf电信公司合作获得的。华为投资1亿港元，入股持3g牌照的香港电信运营商sunday，为其提供巨额贷款。
进入北美市场远没有进入欧洲市场容易。北美是一个统一的市场，有价值的大客户也就是为数不多的几家，它们对供应商的选择条件很苛刻。于是，华为也采取了非常规手段。2006年2月1日，华为宣布与北电成立合资公司，开发宽带接入产品。但是，偏偏“天公不作美”，时隔不久该计划即“胎死腹中”。
在刚刚兴起的3g技术领域，由于技术标准不统一，无论是后起之秀，还是老牌巨头，都不能独占鳌头，只有合作才是出路。
为此，华为广交天下朋友。2003年8月29日，华为与西门子联手合作，共同应对3g。同年9月17日，与欧洲著名半导体公司英飞凌科技公司合作开发成本低的wcdma手机开发平台。2006年7月25日，摩托罗拉与华为宣布了合作计划，双方计划在上海成立研发中心，共同致力于3g产品解决方案和高速分组接入方案的研发。借助摩托罗拉在北美地区的强大销售网络，华为可以顺利进军北美市场。2007年5月，与赛门铁克合作，借助赛门铁克的强大技术和品牌进入利润更高的海外空间，获得进入美国数据存储和安全领域市场的机会。
借助“他山之石”，华为很快进入了欧美、日本等的主流市场，得到了主流运营商的认可，免遭“狮子、豹子”的围追堵截，既保存了实力，又壮大了自己。凭借这一新招，华为很快后来居上，名声逐渐享誉海内外。
本土化：世界是平的
如果你听到华为人介绍产品说：“天线由设在俄罗斯的研究所设计，芯片由设在中国的研究所开发，而工艺是由德国工程师设计，软件由设在印度的研究所开发，它是世界最先进技术的集大成。”一定不要疑惑，华为的研发已经伸向海外，并实现了本土化。
进入新世纪，各国之间的贸易竞争和摩擦愈演愈烈，为了避开贸易壁垒，许多大公司纷纷在海外设厂，实行本地化生产。华为也采取这一办法，在海外投资建厂，把研发机构也搬到了海外，直接根据当地客户的需要进行研发，既拉近了客户关系，也容易占领市场。
华为向来重视以技术立足，先后在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构。随着走向世界，华为也在海外建立了研究机构，印度研究所是在海外成立的最早的研究机构。
2000年以后，华为先后在美国的达拉斯、圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科、以色列等地设立研究所，吸收海内外优秀人才，掌握业界的最新动态，建立了全球同步研发体系，及时反映客户的需求变化，更好地服务客户。
从1998年开始，华为先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资企业。华为还在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴实现本土化生产，迅速占领市场。比如，在俄罗斯分公司，华为雇用俄罗斯人和中国留学生700多人，他们当中有与当地政府有良好关系的公关专家和有对海关、企业税非常熟悉的税收专家。这样既打通了渠道，又有利于发展客户关系。
通过本土化的新招，华为既避开了贸易壁垒，有效地拓展了市场，又提高了华为的知名度，打造了华为的品牌。
国际展会：亮出我自己
不论公司规模大小，展会是一个好机会，参展是有效的营销方式，能接触到更多的客户，了解到最新的市场动态，更是展示企业竞争优势的大好机会。在外人眼里，华为是一家神秘的企业。华为要想争取更多的客户，就必须主动走上前台展示自己，让客户了解华为，营造良好的氛围。
为了让客户更好地了解自己，任正非曾开辟“东方新丝绸之路”，经香港、北京、上海到深圳参观，但这一项目耗资巨大。既要节约成本，更要让同行看到华为的实力，任正非开始选择参加国际展会。华为自从迈向国际化以来，每年参加的国际性展会都在20个以上。从莫斯科到新加坡，从巴西到日内瓦，许多时候华为是唯一参展的中国企业。
2005年，汉诺威举办cebit展会，这是全球水平最高、规模最大的计算机通信网络及技术博览会。华为在会上展出了最新开发的3g产品，还有triple play、电信增值业务、全方位端到端的设备及解决方案等，向外界证实了“中国力量”，让轻视中国企业的欧美大佬们大跌眼镜。通过这次展会，华为赢得了德国izb、qsc等的合作大单。
2006年，号称信息通信产业“奥林匹克”的世界电信展首次移师香港，来自40多个国家的600多家厂商齐聚一堂。爱立信、北电、思科、微软、摩托罗拉、西门子等纷纷加入，华为以“定制·伙伴·价值”为主题，展出了全新系列产品，彰显了企业风采，受到诸多运营商的高度关注。
2006年，3g大会首次移师巴塞罗那，华为系列产品和端到端综合解决方案高调亮相，并向参观者传递了“体验、融合、共赢”的业务理念和对业务创新与合作的高??关注，成为此次展会上的焦点。同年6月，在新加坡国际展上，华为展示了多款业界领先的解决方案和系列产品，引起了与会者的高度重视。
通过参加高层次的展会，华为向世人展出了作为高科技企业的实力和底蕴，让业界见识了华为的国际化眼光和定位。
融入“巨人们”的行列
任正非说：“我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、nec和爱立信，……我们把竞争对手都称为友商。”迈入国际化后，任正非提出与巨人们都是友商，不再是“捣乱”的“坏孩子”，逐渐赢得了“巨人们”的好感。
现在，任正非频频出访海外，去拜访他那些“巨人”朋友们，也热情接待他们的来访，他们在一起愉快地畅谈行业风云。看一个人的朋友圈子就能看出他的身份和地位，同时也能折射出他的企业的实力。从这个角度而言，任正非正在融入“巨人们”的行列。
“我们是友商”
随着新科技革命的发展，“地球村”逐渐形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌意。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。
在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
创业初期，华为力量弱小，采用技术“拿来主义”，很早就和德州仪器、惠普、ibm、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得它们的技术支持。
2003年在美国市场上，华为与思科打得不可开交，但是现在已经开始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，开始了“破冰之旅”。在深圳坂田的会议室里，两人放声大笑，第一次亲密握手，好像过去的厮杀从来就没有发生过一样。双方都意识到，互利共赢符合各自的利益。
在钱伯斯来华之前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一起畅想两家在中国的td-scdma合资公司的前景。任正非还曾经与阿尔卡特总裁兼coo詹迈廷在法国的一个葡萄园私人聚会上，谈论电信制造业的公司运营。
以前只会用“尊重”的字眼来对待华为的对手们，现在开始对任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3com、思科、阿尔卡特等企业的总裁都和任正非结成了好朋友。通过这一策略，华为赢得了良好的外部环境，为向世界级企业进军创造了条件。到2005年1月为止，它已经与20家全球顶级运营商中建立了合作关系。
向ibm“学招”
俗话说，名师出高徒。在斯德哥尔摩的获奖讲演中，经济学家保罗·萨缪尔森诙谐而又不失严肃地说：“怎样才能获得诺贝尔奖呢？其中一个条件就是要有伟大的导师。”华为正是选择了ibm这位世界级老师，为其在国际化征程中增加了一个举足轻重的砝码。
1997年圣诞节前夕，任正非带领华为高层赴美，先后访问了休斯电子、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。访问期间，ibm的ceo郭士纳给任正非留下了深刻的印象。
1993年，51岁的郭士纳接管ibm，当时ibm累计亏损高达160亿美元，美国许多媒体称：“ibm一只脚已经迈进了坟墓。”完全不了解it技术的门外汉郭士纳临危受命，但当时并不被看好。经过几年艰苦卓绝的改革，ibm起死回生，郭士纳创造了一个奇迹。
1998年，华为成立已经10年了。华为的产品开发和市场销售都已取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，可以与国际一流电信设备制造商一争高下了。但是，华为的问题也暴露出来了。创业时期，华为发展势头迅猛，市场拉动作用显著。随着迅速发展，粗放式管理、规模不经济日益突出，成本居高不下但收益却不增长。
华为每年拿出销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上。研发费用每年翻番增长，研发效率却逐年下降，甚至许多产品在开发出来之前就已失去了商业价值。华为取得的成就是华为人加班加点赶出来的，“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人的真实写照。
通过考察，任正非发现华为与当年ibm面临的问题相似，为了世界级企业的梦想，为了华为更快地发展，任正非决定向ibm“学招”，进行改革。
1998年8月，华为与ibm合作启动了“it策略与规划（it s＆p）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和it项目，其中包括集成产品开发（integrated product development，ipd）、集成供应链（integrated supply chain，isc）、it系统重整、财务四统一等8个项目，ipd和isc是重点。
任正非在ipd动员大会上说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习ibm。”
任正非将推行ipd提到了关系华为生死的高度：“ipd关系到公司未来的生存与发展！各级部门、各级组织都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统运行的喜悦。”
在学习ibm的管理经验时，他就特别强调：“要学明白ibm是怎样做的，学习人家的先进经验，多听取顾问的意见。”在接受ibm专家的ipd培训时，好多华为人不明白也不想学，任正非就下强硬命令。2000年，任正非在华为干部大会上毫无商量的余地：“不学习ipd、不理解ipd、不支持ipd的干部，都给我下岗！”
华为的业务流程变革，遵循的步骤是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸；isc变革按照先完成采购、库存、运输和订单履行等内部环节，再建设和优化erp系统，最后发展电子商务的顺序进行。
据ibm的顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次\/年，而国际平均水平为9.4次\/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链降低了成本，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
2003年上半年，数十位ibm专家撤离华为。至此，经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，研发效率大大提高，节省了成本，为进入国际化奠定了基础。
为“大t”服务
“大t”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。
1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。
以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商的认可。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。
2005年11月21日，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。从此，华为进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3gsm全球大会上，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
继沃达丰之后，华为又迎来了日本emobile、美国cdma运营商leap的3g设备供货协议。emobile是日本唯一获得3g牌照的运营商，这个协议的签订要为其建设覆盖日本1\/2面积的商用网络。emobile总裁千本博士说：“我们为什么选择华为？就3ghsdpa而言，它们能够聚焦这一技术，并可以说是世界一级水平，这一点非常重要。对我们来讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，也不是美国厂商，而是华为公司。”
leap是美国主流cdma运营商之一，用户数位居全美第五。美国市场很挑剔，非常注重科技创新能力，即使是欧洲顶级运营商在此也建树不多，而这次的合同充分证明了美国市场对华为的认可。
时隔不久，西班牙电信也选择了华为，成为其巴西vivogsm网络的主要供应商，为其建设可在未来向3g演进的gsm网络。华为逐渐赢得了世界级客户的青睐，在与客户的交往中不断提升自身素质。
通过服务世界级客户，华为向世界级企业又进了一大步。现在，华为已得到沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信等世界一流运营商的承认，成为对方的合作伙伴。
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