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第五章 群涌：四兄弟企业大放异彩（14）
虽然贵为“2001年福布斯中国富豪排行榜”上的首富，但这样迅猛的开疆扩土，在短短一年中付出了4亿多元的收购成本，也难免捉襟见肘。
于是在2002年10月26日，新希望农业股份有限公司召开临时股东大会，商讨并通过了发行8亿元5年期可转换公司债券的方案，希望通过发行8亿元可转债融资来投入公司重点发展的乳业、兽药等行业，并对原有的饲料项目进行技改，可实现公司大农业发展计划的同时，快速实施公司乳业和动物保健产业的发展战略。
2003年伊始，刘永好在上海成立新希望投资有限公司，并将新希望农业和民生银行的股份置入，以期重新整合资金链。
果不其然，2004年1月15日，在整合新阳坪乳业和华西乳业的基础上，组建成立了新希望乳业有限公司，两者优势互补、资源共享，整合后一举成为西南地区最大的乳品企业。
2003年1月，乐客多成为一场零售业豪华联姻的主角，背后则是新加坡、中国台湾的零售巨头以及内地的新希望集团、中国银泰投资公司等众多大企业和一帮台湾零售高手。此前，刘永好没有任何零售业的经验，而且上海的大型超市也已几近饱和，但刘永好仍然高调宣布进军零售业。按照刘永好的设想，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。只要有了好的渠道，新希望终于可以把他的乳品、肉制品等自有品牌便利地利用庞大的分销体系推广到全国。
其实这种投资方式，是刘永好一次去台湾考察时受到的启发。他发现，在台湾有一种新颖的合作方式，很多企业之间都是志同道合或者本身就是朋友。他们经营的行业不一样，有的是做纺织业、有的是做电子业、有的是做化工业，但他们之间共有的一点就是信任。为了让各自的企业得到更大更周全的发展，他们之间形成了一种“投资团队”的合作形式，也就是你投资给我、我投资给他、他又投资给你。这种投资结构的一大优势就是发展比较稳健，而且收益很好。由此，刘永好决定在国内也做一个尝试。正是受这种投资思想的影响，一向喜欢掌有绝对控股权的刘永好，才在这次乐客多的组合投资中甘愿处于配角的地位。
但是，乐客多在中国零售市场尚未掀起波澜，就很快出现了危机。而且，乐客多的遗留问题，还给新希望集团带来一些不小的麻烦。由新希望构想了从上游饲料产业，到乳品产业，再到下游零售业，乃至商业地产的“垂直整合战略”，但这个战略受到了现实的无情打击。
《基业长青》的作者吉姆?柯林斯把公司进化的过程形容为“抽枝和剪枝”：“如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。”
刘永好也在不断地进行这样一种类似于“抽枝和剪枝”的劳动——尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西。
相对于刘永好的激进，刘永行的扩张步伐则谨慎稳重得多。
“饲料业虽是传统行业，但也要拥有自己的核心技术。”身为饲料氨基酸第一大用户，不甘心在赖氨酸生产技术上受制于欧美发达国家，东方希望历时5年艰难攻关、终于研发成功。
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