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附录一
电子商务的未来——“东哥”《博客训练营》演讲摘录
各位朋友大家晚上好，我是京东商城的刘强东。今天跟大家简单分享一下个人的观点。京东2003年初步尝试电子商务，2004年正式进入电子商务行业。过去这些年我们增长非常快，平均增长率都超过了200%，这在中国零售行业里从来没有出现过，包括国美、苏宁，在他们增长速度最快的时候，也没有做到这个速度。整个中国电子商务的发展已经经过了十几年，从最早的8848到第二代的当当、卓越，京东应该算是第三代了。最近两年有大量的创业者进入了电子商务市场。如果从分类来讲，跟京东应该算是同一代，都是中国电子商务行业第三代的创业者。现在行业已经达到了几千亿的规模，当一种模式的规模能够占到社会流通行业50%的时候，一种新的行业已经真实地存在了，而且能够影响到整个国家的经济，能够影响到千千万万个家庭和消费者的购买选择、决策和消费的潮流。
去年按照中国相关的统计，整个电子商务占了全国社会商品零售总额的1.8%，我个人认为5年之内整个中国的电子商务市场会占据全国社会商品零售总额的10%以上。达到10%，这说明了电子商务行业的影响力是非常巨大的。
发展到今天，我谨代表个人跟大家分享几个观点：
第一，我认为中国的电子商务是必须很“重”的。几年前记者李黎写了一篇文章，写这篇文章的时候正好是京东第一次融资。没两天李黎的文章就写出来了。他们对ppg公司进行了调查。拿到这篇文章之后，投资方来找我，问我怎么看ppg。我把李黎的文章拿出来了，投资人看了，说这篇文章写得非常好。我也说这篇文章写得非常不错。
轻公司这些年是互联网行业非常好的商业模式。因为在过去整个互联网行业里面，除了电子商务以外，别的任何一种商业模式基本上都是基于免费的。你用qq可以免费，你不买它的服装也可以用；浏览搜狐、新浪不用花钱。
可是进入一家电子商务网站，你不花钱，就得不到任何服务，只看产品，你只能看到资讯。电子商务网站必须花钱才能够享受电子商务给你带来的产品或者是服务。这也就注定电子商务将是互联网中最为特殊的细分行业。
所以，轻公司适合于非电子商务的互联网公司。但是互联网中电子商务公司并不轻。当时我就说，我们可以打赌，轻只是暂时的现象。包括凡客诚品，我跟陈年也是好朋友，我们经常聊天。今年年初我还写了一篇文章，我说中国电子商务没有10年时间、没有10亿元资金的投入，谁也不可能做成像样的电子商务公司。我这篇文章出来以后争议极大。有三分之二的同行都对我的观点嗤之以鼻。甚至有人说凡客诚品，人家两年两轮融资，两千万，马上就可以上市了。我说不可能，你看陈年还有事情要做的。太简单的东西一定是没有价值的。赚钱赔钱不能以某个时间点来比较，国美、苏宁也有赔钱的时候，并不是国美、苏宁历史上都是赚钱的。所以3年之后再来看，ppg大家也看到了，基本上失败了。因为他们太强调轻。而凡客诚品我也看清楚了。我相信凡客诚品也很快会有好消息，会有巨额的融资，因为它需要钱，因为凡客诚品的融资重在品牌。任何一个传统的服装品牌的创立没有10亿广告费，你能够得到消费者认可吗？没有研发、生产、设计、质量控制，你的产品品质不能得到保证，你能得到消费者认可吗？便宜肯定是永无止境的，68元的衬衫是便宜，可是我看到大街上还有18元的衬衣。所以凡客诚品这种模式它要花很多钱做他的品牌，让凡客诚品的品牌被无数的消费者认可——凡客诚品的衣服又便宜质量又好，如果做到这一点，他要花大量的钱做广告，要花很多的钱做生产控制、设计，要整合一个供应链，包括将来都要渗透到财务上去，这样你的品质才能够得到保证。市场费要花很多钱，产品设计、研发需要很多钱，还要很多钱学习。也许时间稍微短一点，但是钱需要多一点。
京东是平台的模式，我们这种平台必须要10年的时间才能做成。为什么中国的电子商务平台越做越正呢？因为中国信用体系要逐渐健全。在美国，大部分消费者觉得到家了我再给你付钱太麻烦了，基本上是把钱存到这个公司，买了东西直接扣了就行了。亚马逊的系统会跟美国的银行系统自动做一个验证。只要验证你的信息是真实的、有效的，你的卡就永远存在亚马逊上。所以你每次购物，不需要做什么支付了。因为他的信用体系建立起来了，消费者信任亚马逊，他不会随便扣你的钱了。商家也信任消费者，你不会随便把你的卡注销，或者你注销了，银行会立刻告诉你，钱一定会到达亚马逊的账号。亚马逊在这方面就省了很多的费用。但在中国，消费者首先不会信任商家，你不让我看货，我肯定不会给你钱。时间成本、扯皮的事情很多。商家完全信任消费者吗？并不是完全信任，网上也有很多消费者是骗子。我们也曾经推出你是京东商城的会员，级别到达多少以上，你向我的系统提交一个申请，例如你买的数码相机坏了，你要修，我们允许你往京东寄，我们马上再寄一个新的数码相机给你，这叫对发服务。我们折腾了4个多月就折腾不下去了，后来我们停止了这项服务。不管多么高级的会员，你必须把货发到京东来，我们再把货发给你，为什么？因为后来收到的很多都不是数码相机。你找快递公司，快递公司说我没有拆开这个包裹，我不知道他发给你的是数码相机，还是杯子、砖头。这就是因为中国的信誉体系不健全造成的。你买我的新产品，你要确认，看完之后再给钱，商家做售后服务也要睁大眼睛看，看你给的东西是不是对的。要谨防他把别的地方买的东西弄坏了，送到京东来修。这种事情我们几乎每天都会遇到。双方都要小心翼翼，为此要花费很多的成本——人力资源成本。而且邮购也是有成本的，你通过邮局做服务，就有额外的2%是被邮局拿走了。这2%是白白地损失了。最重要的是消费者也要付这2%的钱，可是消费者拿到的东西并没有因货到付款而变化。商家、消费者的利益都会受到损害。
还有一个“重”，就是配送体系。在国内，你找不到一家信用好收费又便宜的物流公司。我们也特别想找顺丰，但顺丰直接跟我们说，你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的。但我们京东平均配送的重量是4.6公斤。
所以大家看到京东自建物流，凡客诚品也自建物流，我相信以后电子商务公司被迫自建物流的会更多。只要你规模大到一定程度，你不自建物流，配送就会成为你很大的瓶颈。消费者的诉求很简单，我在你京东商城买东西了，配送就是你京东商城的责任。而且消费者都巴不得不要快递费，但其实美国都是收快递费的。而中国，你又要免费，还要给客户提供最好的服务，送到门上去，还要能够回答客户的问题，还要能够把包拆开，甚至拿来拍几张照片，打几个电话，“折磨”40分钟以后，告诉你这个产品可以了，付你钱。你说这一天能够配送多少货？所以成本、效率、服务品质在中国有很大的矛盾，你唯一可以选择的就是自己做，可你又增加了自己的负担，又辩证了。
在国外仓储还可以外包，中国的外包不了。日本最大的一家物流公司，我们跟他们谈合作，我们带他们去了京东仓库，他们一看，我们一个订单往往就是一两个产品，外包公司直接对我们说，这不是费用的问题，没有办法跟你谈费用，我们做不了。因为他做的都是传统的到门店或者是商家对商家的b2b的仓储模式。沃尔玛、家乐福都可以做，它每个门店都有很多货。而京东的模式是一个东西分别卖给张三、李四了，是b2c的模式。
美国、日本的消费者认为在网上买东西付快递费是应该的，而中国的消费者觉得免费才好，那有可能10年时间才能转变过来。这种b2c的仓储，没有10年的发展，你想找一个非常好的外包也很难，这不是一年两年能够做起来的。10年之后也许整个社会的信用提升了，10年之后配送公司的性价比很高了，收费又很合理，又能够服务很好，最关键的是消费者能接受了，买东西给快递费应该。
淘宝本来计划今年（2010年）上市，因为它发现只做一个中间的平台服务商，越做越难，很多问题都解决不了。它现在也建仓储，也要建b2c店面，自己也成立快递公司。现在北京上下已经建了不少的仓库出来，当然这种尝试也不是一两年能够做起来的。所以几乎现在做得比较好的电子商务公司做得一年比一年“重”。我还没有见过哪家做得越来越轻的。一年赚两百万，不代表你做的是一家有影响力、有价值的公司。工作的价值是依赖于你对行业内价值的贡献、社会影响以及你的服务能力来决定的。
第二，从投资人层面来讲，京东也算是有3轮融资。4年的时间，我前后接触了30多家投资公司的投资人，包括很多媒体也会有很多疑问，老觉得毛利率越高的电子商务公司越好，毛利率越低的电子商务公司越糟糕。这也是很大的误解，很多人老觉得毛利率高了利润就大，毛利率低了就不赚钱。比如说苹果，所有的产品毛利率都高，所以苹果公司能够赚很多钱。但是京东这种模式做的是平台零售商，所有的平台式电子商务公司必须追求毛利率越来越低，一定要低到你还能赚钱、还能存活、还能发展，你才能带来价值。你一定要做到成本比过去更低，才能让厂商赚钱，才能让消费者得到更大的实惠，才能给上游和下游产业链带来最大的价值。你必须要把产品价格做得比过去传统的渠道更低，做不到这一点，只能说你暂时对电子商务不太了解，或者说只会给电商带来短短几年的快速成长，很快就会下滑。所以我另外一个观点：沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、京东这种平台零售商，必须做到成本要比过去更低，才能充分发展，才有资格给消费者提供很好的价格，才能让品牌厂商赚到更多钱。这就是我对京东价值的思考。
但是凡客诚品不一样，凡客诚品必须追求很高的毛利率，如果凡客诚品说我也必须要追求更低的毛利率，那这个品牌永远做不起来。因为他无法实现产品品质、无法做市场宣传，它需要很多钱，它必须要很高的毛利率才能支撑平台的发展。而京东跟凡客诚品的品牌所有者的价值诉求完全不一样。很多的媒体朋友会更多地把品牌所有者追求的高毛利率和平台零售商追求的低毛利率搞混了。所以京东第一轮融资，那时候我什么都不懂，不知道什么是vc。但是我只知道我急需要资金。京东刚刚做起来的时候，跟这些供货商不是很熟，拿不到货，必须要给钱才能拿到货。那个时候京东还有bbs，我也天天在论坛上泡着。有个网友说你要找vc去了。我说vc是什么？我还以为是吃的东西，后来他说vc就是风险投资。我说风险投资我不知道，但是我现在真的需要钱。他说我给你介绍。他先给我介绍了一家国内的风险投资公司，境内的，人民币基金，是南方的一家国营单位。后来一谈，他说不投。我问为什么？他说你这么低的毛利率没有价值，如果你的毛利率比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。大家觉得这个观点对吗？其实是很严重的问题。你高出来的毛利率你必须压着供货商，消费者要高价钱才能买到你的东西，你对上游和下游都带来不了价值，你凭什么生存？但是这个道理很显然是沟通不了的，就没谈成。后来就跟今日资本的徐新谈，她的观点跟我们很吻合，她认为电子商务必须做到成本更低、运转速度更快，才能给行业带来价值。因为有她理解、认可，所以今日资本很快就投了我们。而在过去，在整个中国风险投资界，有大量的投资是高毛利率的。很多人投ppg的主要原因是还没有认识到他们是轻公司。投资ppg的人认为其毛利率高，这么高的毛利率能赚钱。其实平台流动商的净利润都是有限的，全球的平台流动商的净利率都是3%～5%。沃尔玛够大吧？可是它的毛利率也只是百分之十几，净利率只有3%左右；卖珠宝的商家毛利率虽然高达55%，但净利率也就是3%～5%。这都是受市场调节的，所有的平台流动商毛利率多少和公司净利率多少没有一点关系。国美、苏宁毛利率17%，净利率3%～5%；周大福和很多珠宝店，毛利率40%～50%，但是净利率也只有3%～5%。如果你超过5%的净利率，当很多人进入这个市场，一打价格战，你的净利率还是会下降的。珠宝、化妆品、手表都要租豪华的商场第一层——最靠近门口的一层，租金很贵，展示的空间利用率非常低，才能给客户造成非常高端的形象，才能卖出去。所以我个人的观点，大家如果从事电子商务，你要看看你的公司。你的公司成本如果高于这个行业平均水平，我真的建议你现在赶紧想办法改变。如果不改变，你几乎可以说是死路一条，因为你的公司一点价值没有。本来过去10个点就可以搞定，厂商付出10个点就可以养下面的渠道。过去消费者付出100元就可以把东西买到。而你说要12个点，厂商怎么养活你？你要卖消费者112元，你才能赚钱，那你的存在有没有价值？
多少年大家一直搞不懂，京东为什么毛利率这么低？当然毛利率低并不是100元进卖90元。你要通过成本管理，京东的成本比传统渠道低了很多，我们比国美苏、宁低了50%～60%，成本只是他们的40%左右，连一半都不到。因为京东做到超低的成本，才有可能比国美、苏宁更便宜，才有可能让厂商多赚两个点的净利润，才能让消费者少花10个点的钱来买到这个东西，厂商才会愿意跟你合作。
佳能、诺基亚在传统渠道都是非常强势的品牌，现在跟京东都直接合作，都签署了直供的协议。那是因为京东强调了比其过去的渠道成本更低，厂商可以从京东多赚钱。京东的成本比传统渠道低了很多，所以有能力连续6年给消费者提供非常低的价格。过去6年可以提供非常低的价格，京东公司可以告诉大家，再过6年我依然可以给你提供非常低的价格。这一切的一切不是因为我烧了钱，我有钱，只是因为我的成本比中关村层层的渠道低了很多。每层折扣3～5个点的利，每层的点都要摊在消费者身上，厂商和消费者要为此付出15%的代价才能买到东西。有了京东之后就不需要了，我们直接告诉厂商，你过去花15%来养的渠道，在京东花7%就可以了，可以降一半，当然这一半不能被厂商全拿走。我们强调的理念，厂商得10%，我们让消费者也得到一些好处。所以这种模式下京东给供货商和消费者都带来价值，因此也才能慢慢被认可。消费者认可我们，价格、服务各方面都不错；品牌厂商也慢慢认可我们，它们发现，虽然京东价格卖得很低，但是赚钱却更多了。这样它们就愿意跟我们合作，这是根本原因。
第三，我个人认为，从今年开始中国电子商务要开始逐步进入白热化的竞争时代了。过去整个行业连续几年增长都在50%以上，在这种背景下，淘宝上开店赚钱、卖鞋子赚钱，卖袜子赚钱，卖什么增长速度都很快，这是行业给从业者带来的一个自然的好处。但是我个人认为从今年开始，整个行业的增长速度就要开始放缓，但是社会影响力会比过去更大。
过去行业竞争只是很多公司打打口水仗。除了明基的投影仪事件外，我们公司几乎没有和人打口水仗。但是从今年开始，因为行业的发展速度会下降，有很多公司会出局，包括转行，原来卖鞋的变成了卖电子产品，甚至有一些公司索性退出，虽然也有很多人会进来。接下来会进入一个白热化的竞争时代。到2013年我估计很多的电子商务公司会出局。现在看来，最终谁能够胜出，也是看不清楚的，所以京东也有很大的压力。虽然我们现在占据了行业的龙头地位，去年来看，卓越亚马逊、当当两家加起来没有京东一家做得多，但是这不代表什么，不代表3年之后京东商城一定没有人能比，我们在做很多的尝试。
另外，今天主持人给我提了，希望我能够谈谈移动电子商务。因为我是电子商务的从业者，所以玩游戏之类的我就不讲了，就讲移动电子商务到底有多大的发展空间，移动手机上网到底能够在电子商务公司占有多大的份额。我个人认为不是很多。将来可能每一家电子商务都会推出wap站，但是我认为至少5年的时间通过手机到一家电子商务公司购物的比例应该不会超过10%。手机它可以拿着，随时跟人沟通，它本身是一个通讯工具，移动互联网，重点是通讯够方便，不用被限制在电脑前上qq、玩开心网。但是我还是那句话，电子商务是花钱的，你访问京东，你不花钱什么都得不到，看看没有什么意义。但是对于付钱消费者是比较理性、慎重的。在公交车上按几个按纽，就订一个东西，把几千块钱花出去，会有，但是5年之内不会成为主流。能够占到10%左右的比例我认为都很难。因为在手机上展示的产品和传统互联网相比有很多劣势，手机不管怎么发展、不管怎么做，得到的信息永远要比电脑少很多。用手机这么小的屏幕想把产品的信息了解得更全，你想要花多少时间。购物和与人的交流愿望是不一样的，交流你希望能时时刻刻都能进行，可是购物不是这样，购物并不是时时刻刻的需求。购物再多也不能天天购，即使天天购物也不可能一整天都在外面移动着，总有能坐到办公桌或者是家里的时候，那个时候你再购，你干吗拿着手机在公交车上、在地铁站里买呢？
2010年3月9日
附录二
从0到100亿，京东走对了哪几步
——“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录
各位朋友，大家好！今天如果说实话的话，我相信很多话不一定得到在座的认同，而且会觉得刺耳，因为真话往往是很难听的。
我第一个观点讲的是坚持平台发展。在2003年因为“非典”的原因，我们尝试在网上进行销售，那个时候有一个很激烈的争论，大部分的同事都建议去ebay易趣开店，那个时候淘宝刚刚做，几乎没有人进，电子商务80%都被ebay易趣垄断了。为什么不进去开店呢？开店多简单，是不是？不需要弄服务器，也不需要做程序，进去就可以赚钱。但是，我个人观点是一定要坚持走独立的平台的发展模式。为什么？我今天讲话不针对任何一个公司，也不针对任何一个人，我只是这么想的，欢迎大家进行思考。我们做电子商务，也许有两个目的，一个目的是为了赚钱，是希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么，这是一类做电子商务的。还有一类是希望能够把电商做成一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。如果你把它当做事业来做，我就建议你一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路。
走自己的平台这条路一定非常艰辛，也是痛苦的。我想给大家提的建议就是希望各位做自己的平台不能着急，更不要指望说我自己做独立的一个b2c电子商务公司，一年就能够超过淘宝的交易额。
其实自己的用户都是积累起来的。我曾经说过一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于你自己。如果走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样能够逐步地吸引用户。到2007年时京东已经做了7年的生意，而且增长速度并没有放慢。这个时候就需要一个品牌，不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品的。
第二个观点是业务聚焦。我的一些朋友做了it之后一有了钱就不想做it了，觉得it行业不是人干的——全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你只要做好任何一件事情都是有价值的。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。作为电子商务公司，任何一家公司在任何一个时候你可能只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。在2004年年底的时候京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁it，在中关村还有沈阳我们有很多的店。2004年做了一年电子商务，到年底的时候我们想明年该怎么走的时候，我提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时京东6个部门经理只有两个人支持我，4个经理反对我，为什么？因为2004年的时候京东网店的销售额只有1千万元，占全公司的销售额大概只有5%，利润10%，也就是90%以上的销售额和利润来自于12家门店。为此我们讨论了一个晚上，凌晨3点钟才散会，最后我说服了他们。
所以，那次会议之后我们花了半年时间把所有的门店都关掉，这就是赌。其实看似是赌，实际上我心里面还是比较有底的。第一，当时京东公司经过几年的积累，账上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在两年之内没有正常收益仍能正常开展业务，两年之内能够把电子商务做成功我们就成功了。1998年创业的时候，1.2万元创业，那时候买了电脑，印了1万张宣传单之后我只剩400元，当时我想一定要赚钱，否则的话京东公司就会倒闭。还好到第16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实过去10年按照京东的基数来讲，连续10年都是200%的增长。秘诀就是任何时候我们绝对不同时做两件事情。之前我们做批发，到了2001年的时候做了第一次转型，我觉得做批发代理的行业是没有前途的，往上走没有办法跟神州数码结合，往上走走不通。所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值，所以只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。我们转型的时候将京东介绍给厂商，把很多代理权主动给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是一个不断聚焦的过程。如果在2004年的时候我们线上线下同步发展，到今天的话可能任何一块业务都做不好。京东聚集了所有的资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司的核心业务。我们今年将迎来百亿级的销售额。
第三个观点，不断放弃。这个话也很刺耳，我曾经写过一篇文章，我举过一个例子，是我母亲买空调的事情。有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的？我妈妈说不是。我说在哪里买的？她说在国美。我说你为什么到国美去买？她说方便。其实我一点都不难受，为什么？因为我从来不想让我妈妈成为京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，还会到别的平台去试试看。所以任何公司任何时候都不要把所有人都定位为你的用户，如果这样我认为你是失败的。不要认为你的公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，是什么年龄，是什么样的收入，有什么样的偏爱。所有人你都爱，然后怎么办？我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的人都是你的用户，但你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。京东的定位非常明确，我们的目标客户群就定位为25岁到30岁之间、经过正规的学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是四五十岁的，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴。但是如果你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有的话我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断地放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的业务群体，让中国10%的人成为你的用户，你就拥有非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则你的公司会很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。
京东公司过去几年就是在不断地放弃，最开始我们连女孩子都放弃，因为她们都不知道硬盘格式化，我怎么服务呢？我还举过一个例子，用户经常投诉送货不能上楼。我们规定前5名用户商品不送货上楼，如果客户说不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢？因为京东的配送人员每次要背着3大包货，非常辛苦。前5个用户的商品是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上去，物业管理人员也不让你进楼。还有很多的高级公寓，连装修的工作人员都不允许坐电梯的。所以，最终怎么办？如果这五个用户要求必须上楼送货，就要让配送人员少带货，这样的话配送成本就会增加。我们算了一下，如果所有人的货都送上门，每单要多花1.6元，这就意味着我让京东99%的用户每个人每次下订单多花了1.6元来买这个送上楼的业务费。所以，京东商城认为这些人不是我们的客户。不下楼，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以说，如果用户有抱怨你要进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100块钱，你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。京东选择的是要服务于批量的生产，我们能够提供统一的服务标准，京东的服务标准你接受了，你就是京东的用户，你不愿意接受，你就不是京东的用户。当然，也有人有疑虑，如果大家学会了去放弃，把用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗？其实我要说的是放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中可让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。
第四个观点是京东未来的发展方向。京东现在经过五六年的发展，跟兄弟单位们也“打”了几年，这几年电子商务将要进入成熟期。在这个阶段，如果一家公司一切都基于价格战，那只会走到邪路上去。在这个阶段我希望京东能够通过自己的规模不断使服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，力争在6月底达到99%的订单在中国的12个城市能够做到“211”配送。也就是说我希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，在一些城市做到次日达，也就是说在配送上京东分为三个档次。此外，送货之后京东会回访客户，如果京东承诺的做不到，京东就赔客户100元。京东这是在配送上试图树立一个竞争门槛。
此外，京东还提供了“售后100分服务”，这个代价非常高。“售后100分服务”是说从我们接到用户的产品，确认产品有问题，在100分钟之内给顾客解决——要么给客户换一个全新的，要么给客户全额退款，并且在15天之内给客户发一个全新的或者全额退款。这项服务针对所有的产品，包括大家电。京东现在正在争取各个厂商的合作，以达成京东在售后服务方面给用户明确的承诺。
目前，我们的售后服务只能做到92%，还有8%做不到，因为有很多的问题京东无法解决。昨天晚上我特意到派代网上看了一个帖子，大概是说一个女孩子在京东上买了一部手机，出问题了，然后给京东售后打电话。京东的服务人员就告诉她需要将手机拿到厂商那里先进行检测，检测报告认证有质量问题之后，立刻解决。她因此觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。其实这应该是中国在售后服务方面的法律问题，不是京东做不到，而是法律规定所有的手机出问题都要去厂商那里检测，我们拿到报告之后才能给你退。其实中国的法律应该规定，所有的品牌要附赠售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，京东公司销售手机，但是没有能力做这个事情，所以，在售后服务中就会出现很多的问题。因为厂商不愿意承担责任，因为有这个规则，所以导致产品最终就“死”在京东。当然，对此我们也在改变京东购物页面的设置，我们要告诉网上的消费者，笔记本、数码相机等大物件出问题都必须要找厂商去检测，厂商检测报告认定产品有问题之后，京东才能给你退货。
目前京东最重要的事情一个是配送，一个是售后服务。京东希望能够树立行业规则，让我们的同行，让我们的竞争对手，让过去大家纯粹的只关注价格，只拼价格的再加上一条——拼服务。明年我希望把我们的产品品类丰富，丰富产品品类之后产品价格服务就是我们做电子商务最核心的第三个要素。
今天大会叫走在正确的道路上，我相信电子商务这条道路一定是正确的。最后，我祝所有的同行能够在正确的道路上走得更快、走得更好，谢谢！
2010年5月15日
附录三
改变世界——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录
伟大的乔布斯先生去世，微博有无数的回忆贴，我发现每个人平均发了十几条关于乔布斯的信息，提到乔布斯改变世界的有16%，我也很尊重他。
改变世界，是谁在改变着世界？谁有能力改变世界？难道是一个乔布斯吗？这个世界肯定不是哪一个人在能改变的，我想真正改变这个世界的一定是创业者、是今天在座的每一个人，绝对不是中石油、中石化。即使失败了，也能为其他创业者提供借鉴、提供思考。我今天跟大家分享的就是“改变世界”。
改变世界首先要改变自己。在我们创业的过程中，我觉得最大的感受就是争议和非议。1998年6月13号，我骑着自行车到中关村创业的时候，我的父母都不知道。有一点可以确定，如果他们知道的话一定会反对，包括所有的亲戚。我大部分朋友，包括我自己的女朋友都是反对的，原因很简单，我选择了一条不归之路。不管成功还是失败，付出的都会比常人多得多。
当整个中关村最早开始卖刻录机，好多人自己刻光盘，所以我说不能光卖刻录机，可能一天完成一个交易，但是我们花10天给客户培训，同时每台机器上贴上京东多媒体的小标签，别人一天卖完可以赚钱，而我们十几天都可以挣钱。当时我卖完机器给客户15块钱的免费维修。
过去很多人使用刻录机老是犯错误，而京东多媒体操作系统，每个人回去可以做大量的图片，因为我们的培训让客户回去提高了竞争力，每个老板都拼命打听这些刻录机从哪里买的？
我卖的第一台机器就贴了京东多媒体小标签，所以一夜之间中关村同时出现五六家京东多媒体。我带领人加班加点工作，开始招人，生意根本做不过来。当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。
到2001年京东该往哪个方向走？
京东只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会，即使能拼过他们，公司也不会有什么价值。还有一条路是往下走，京东占据全国60%的光磁市场，突然我们把雅马哈、威宝等转卖给我们的竞争对手，我们不做了。我们要做零售，一些同事对此争议很大。但我坚持认为所谓代理商没有好下场，所以我们坚持不做。一夜之间我们把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手，然后开始开店做零售。
就这样到2003年的时候我们有了12家店，每天都赚钱，当时公司还赚了好几千块钱。“非典”来了，要么做线上，要么做线下。再次面临选择的时候，公司又出现争议，每次争议都来自内部同事。
后来我慢慢从网上找了一些资料，简单研究了一下。2004年京东把店面关了，只做电子商务，这又是巨大的争议。同行和合作伙伴都很疑惑，能赚钱为什么关了做电子商务，电子商务能赚什么钱？
到2006年年底2007年年初，京东融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？投资物流那种“低级货”跟“伟大的电子商务”有什么关联，这不是自我作践吗？但是我们坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。
当然走到今天没有争议吗？其实依旧存在。有些人会说，这个企业将来可能了不起，有些会说这家企业将来可能死掉、靠投资人不行。不管怎样，到今天为止我们还在做。虽然我们没有成功，但是我想跟在座的创业者分享，若试图走向成功的话，必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候就不敢做了。如果这样的话2001年我们不会不做代理只做零售；如果不能忍受种种非议的话，2004年也不会做电子商务；那时候京东财务报表赢利很小，当我们决定扩充大家电、日用百货，基本都是有争议的。
苹果没有争议吗？乔布斯从来没有？也许只有他去世那一刻，让世界形成了一致的意见，他是伟大的人，而在此之前对他的争议也很大。
所以我想今天在座的众多创业者，在你们创业的过程中，在你们周围一定有无数的争议、非议。我想说坚持你的信念，不要受外界影响而改变。不要听媒体怎么说，所有争议、非议你都把它视为你的动力，你要为此骄傲和自豪。
只有你的产品给市场带来正的价值，才会有争议，如果你做的东西，外界都说好，你必死无疑，因为所有人都看到你的错，无数人都比你好。在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点，学会与他人分享，特别是与自己的团队。
分享有两点，先分享我们是否共担汗水、共担公司最艰难的时刻。不过作为创业者，不是说要我们加班加点干活，也不是要流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。
另外，很多人都羡慕我，你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。那么我问你，你有跟这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多财富分享？是，我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，就必须让你同事真正成为公司的创业者之一。
股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，马上上市，有些创业者又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发，这就会有矛盾、有冲突。
今天我虽然不能公布京东商城到底给员工分享多少？但是第一，我们融资之前就给员工发股份，不是期权，我们是一分钱不要，每年免费送给员工。而且不是公司做大了，股份可以赚钱了，就不再这么做了，京东连发了五年多，并且现在跟投资者也达成了新的协议。我可以告诉大家，京东公司发给员工、发给同事的股权超过我个人的70%。
所以今天如果哪个创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，那么就不要每年年底都搞演讲、搞忽悠，若没有现金跟员工分享，可以分享股权。如果每个创业者都拿出70%、80%的股份免费送给员工的话，你们公司的战斗力绝对能够大大提升，什么竞争都不在话下。因为庞大的团队每个人都像你一样，拼命工作、创新奋斗，团队凝聚起来，战斗力真的可以打败一切。
所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己的股份跟员工分享。如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。
最后一点，我们作为创业者为什么坚持一年、两年、十年每天加班加点，没有周六、没有周日？本来今天周六我可以在家里睡懒觉、可以跟家人在一起，但是我们在这里分享怎么成功。从我个人来讲非常痛苦。
在中国当前背景下，我们今天处于非常伟大的时代，如果往前看三十年、往后看三十年，都不可能有这么多企业家。什么是伟大的时代？伟大的时代应该每个人很有钱、每个人很富裕。
2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、it、电子商务等任何行业都是这样，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回归理性。
二是到了2013年，整个行业规模会很大，达到几千亿元甚至上万亿元的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在的竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了留住我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一摊烂泥里，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到优化，可能带来赢利。
谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但银行贷款几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都是国外风险投资的钱，我们也很郁闷。我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，它说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
2011年12月3日
附录四
把投资人变成股东
——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录
如果有人投钱给你，要求你5年之内上市，这种是投资人，而真正的股东是持有这家公司股票至少不低于5年，否则没有资格成为股东。股东和投资人是不一样的，纯粹的投资人就像我们炒股票一样，他认为这个是合理的价格他都可以抛出去，但是股东不一样，股东不会因为短期的利益而把股票抛了，他会长期持有。而创始人则是几乎把公司当做自己的事业，对待公司的感情是持续的、长久的。
做一家公司，真正取得投资者青睐的原因是你的模式和价格。也就是说，投资者能否持续地持有，取决于你的模式能不能创造价值，如果你的模式不能创造价值，可能因为行业的发展你就被淘汰了。这就是以价值模式吸引投资人。
我们今天做电子商务的人拿了很多钱，不同的人有不一样的做法。对于电子商务的收益，我们的财务也评估过，只要赢利模式控制好了，就可以做到传统行业利润的10%。有了巨额的成本的差异，你就不用担心哪个能够赚钱，能够赚多少钱。通过分析消费者的浏览数据，我们可以预测该产品未来的走势。
电子商务从业人，最终能够让你的投资人转变为股东，就必须把成本降低到70%，而不是疯狂地做广告。让股东和投资人看到你的成本是低于其他的公司，低于传统的模式的，这样提高你的赢利。
如何把投资人变为股东，作为企业还必须做到一点，就是充分地向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。我们要清楚地知道公司要做什么，你有哪些不足，有哪些问题。实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。
我现在做的都是这样。如果有问题，就说明我们有机会，当问题解决以后，我们就可以赚到钱。这也是一个最根本的原因，也只有做到这一点，投资人才能称为我们的股东。
关于控制权有一段时间我一直不明白为什么控制权是博弈和谈判。我认为真正的控制权一定是来自创始人对企业营造的能力，如果你能够持续把这件事做好，你的控制权就把控得很好。我看到的是更多的情况是打着公司的控制权旗帜，在企业遇到困难的时候，股东也好，投资人也好，员工也好，眼睁睁地看着企业死掉。所以说一个创始人多么重要。
一定让企业具有自我进步、自我净化的能力，这样的企业才是好的企业。最近15年，全球的投资人有99%的案例都来自互联网，伟大的投资人都是来自于互联网。如果不投资互联网，你一辈子不可能成为最大的企业家。
2011年3月30日
附录五
“东哥”谈电子商务（专栏）
（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率
京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300%的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。
但是，跑到今天，当我们成为b2c行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者系统地阐述京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快、更好地发展。
老刘从来都是说话非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例。如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出，老刘尽可能满足大家的愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢艾瑞网等几家媒体给我提供一个交流的空间。
希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。
电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大的价值，可以列举出一大堆。比如社会效益——城市交通。
京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，3年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。
1.低成本的价值
（1）低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。
（2）为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是“美苏连锁”还是“沃家连锁”，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。
巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。
但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理的利润。让整个产业更加健康地发展。
2.高效率的价值
（1）零售业的获利途径：我认为b2c电子商务企业本质上就是一个零售企业。老贝（杰夫·贝索斯）说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家it公司。
这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务，而是投入巨额资金和精力去做页面优化、seo（搜索引擎优化）、edm（电子邮件营销）等各种技术类活，结果似乎没有一家成功的。不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓it公司提法更多的内涵是通过it技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入是一个道理。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要的原因。
零售企业的获利一般有两种途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是这两条。
（2）高效率价值：电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就安全了这样理解基本没有错误，但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期，获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流进行再投资获利。
中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过100天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行借贷。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题——银行坏账。这是题外话，在此不多谈。
电子商务因为高效率，在拥有同样现金流的情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多、更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。
3.总结
（1）电子商务的核心价值是其低成本和高效率。
（2）核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。
（3）电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。
（二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率
零售行业发展到今天，经历了4个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这4个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者、为企业带来更多的利益。
图1 零售行业模式变迁
1.集贸式
集贸式零售模式的渠道成本高达30%～50%，运营效率需要60～90天。集贸式模式的典型代表是如中关村it卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几个点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。
图2 集贸式零售模式
2.大商场式
大商场式零售模式的渠道成本与集贸式相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40～60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。
图3 大商场式零售模式
3.连锁店式
以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低12%～20%。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本、高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。
图4 连锁店式零售模式
4.电子商务
电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6%～15%。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，可把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流方面的运转效率相对于传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度、过往的销售量等信息，就能快速对产品销售作出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者手中，从而提高整个产业链运营的效率。
图5 电子商务式零售模式
零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。
（三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗
正如前面内容所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。
下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统销售渠道进行销售，市场占有率达到35%，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。
这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。
短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国it产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%。当初在传统渠道上远远落后的其他厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，3年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%。
当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势地位。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌3年之内都会发生如此巨大的变化。但3年只是个数字，变化只是个时间问题。
一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明，是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。
渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道中，份额大幅度丧失，一定会导致其在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城5年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：
（1）引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%～10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。
（2）对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。
只要厂商抱持一种积极的心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一种无法解决的局面。
伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？
（四）电子商务才是真正的烧钱之王
三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网中还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说，在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。
电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且也是发展周期最长的行业。当然，此处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如ebay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是，想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年时间，最少也要烧掉10亿元现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过10年，资金投入也会远远高于10亿元。
1.时间长
简单来说，一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上的环节——从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过庞大、复杂的信息系统开发（包括ui\/ue、bi、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、crm系统、售后服务系统，等等，这些系统的研发没有5年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节。这些环节无一不需要大量的时间积累才能逐步协调和完善。
供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的j型曲线。越过这条j型曲线的弯钩，没有10年时间的知识积累几乎不太可能。
2.烧钱多
根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2亿元～3亿元是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年的时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国国土幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。
另外，各类财务费用，如税费，各种管理费用，如人力资源成本等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利率，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。
在中国，没有10年时间，10亿元的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿元以上，净利5亿元以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。
（五）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的
做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性说出来。
今天这篇博客再抛几个观点吧：
（1）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在ebay易趣上开店（因为彼时ebay易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的b2c商城。我的观点很简单，一个连自己用户都没有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做得不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大的原因，但是几乎没有投资人认可，因为你的所有用户都是属于平台的。如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以3年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的b2c商城，否则免费的好日子总会过去的。
如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的b2c商城。
（2）中国的综合性b2c电子商务公司5年后最多只能剩1～3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。
（3）2010年将是b2c电子商务公司的赢利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现赢利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果赢利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不赢利，则将处于明显劣势。
（4）2011年，至少会有两家b2c电子商务公司年净利润超过1亿元，垂直类b2c公司会有至少5家年净利润超过千万。
（5）2012年将是b2c电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有5家大型b2c电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小b2c电子商务公司将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国b2c行业走向成熟的第一年。
当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生了两件有趣的事情：
第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月。
第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。
希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很“刺眼”。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。
（六）70%至90%的钱用于改善用户体验
现在大家都在谈电商的冬天，但现在所谓的冬天就是资本的冬天，而不是业务的冬天。从整个行业来说，主要的几家公司业绩增长都非常快。资本寒冬，就是融资不像以前那么容易，我觉得仅此而已。
整个行业肯定该到洗牌的时候了，因为已经连续10年在高速增长。过去好多公司是借着行业的春风，内功练得并不是很好，一旦资本市场出现问题，那么只有倒闭或者被并购。行业不可能永远容纳今天几千家卖家的数量，因为零售行业的发展趋势，就是越来越集中。
但是，京东得看到，在未来电子商务依然将呈现较大规模的增长趋势。在经历了前两年网购用户迅速增长后，中国网购市场目前正在转型升级。现在电子商务和传统连锁店几乎站在同一条起跑线上，得益于信息技术和物联网，电子商务能够在零售业中抢占更多的市场份额。
关于平台发展判断，我相信所有合作伙伴都是存在着多种关系，而京东有京东的价值，京东走的是纯电子商务模式。京东商城属于自主经营模式，获利的根源在于能够为各个合作伙伴带来供应链服务。研发、设计、生产、制造、包装、市场营销、品牌推广，这是大部分品牌厂商需要做的。而京东商城要做的就是帮厂家以最快的速度、最低的成本，从工厂的大门传递到消费者的大门。
最终还是一个成本的考量。不管什么模式，给品牌厂商带来什么价值，不一定品牌厂商直销就好。市场的自然基本竞争规律在做调节。从全球来看，约99.99%的厂商都是选择找合作伙伴帮助他们卖货，而不是自己卖。全世界约0.01%的厂商自己直销，可数的就几家公司。
电子商务企业和传统企业只存在发展模式的不同，本质上并没有区别，归根结底都是为消费者服务，满足消费者的需求，所以无论是作为企业的领导者，还是行业的推进者，最重要的是对消费者、对社会负责任。
中国消费者对电商商品配送的时间要求相比国外的消费者来说，是比较严格的。美国近百个品牌最快可以3天送到，比如在旧金山、洛杉矶等城市，配送员是3天送到；如果不付额外费用的话，在美国很多订单都是7天之内送到。但如果在北京、上海这样的城市，24个小时没有送到货，消费者就开始骂你，3天没有收到货就会开始不断地投诉，7天没有送到货就有记者进行报道了。京东做过调查，发现中国消费者能够接受的售后服务为期是3天，如果不能把全国所有服务中心售后服务控制在3天之内，那么消费者对你不会满意，对你的品牌也会不满意。
消费者最大的不满就是售后，即使是以京东现有的标准，他们依然是不满意的。京东一直认为售后服务有很大的提升空间，从今年（2011年）下半年开始京东将着重在全国6大物流中心建造集中的售后服务体系。
如今，消费者购买的每个产品，在物联网的基础上都可以实时被监控到。离你家大概还有多少米，大概多长时间到达你们家，在全国范围来讲，京东是第一家实现了所有投递过程、所有售后服务过程可视化的公司，也是第一家真正实现物联网最核心内容价值的公司。京东已经实现了全国售后服务上门。比如上门取货，顾客买东西如果有问题，最快15分钟就能取回来。怎么做到的呢？京东每个配送员身上都有配备，而京东的信息系统时时刻刻有上万条配送信息，如果售后服务需求经过技术人员监测这个产品确实有问题，需要维修的话，就会选择向离消费者最近位置的京东配送人员发一个指令，配送员就能把快件取回来。
同时，京东不会无限制地扩大京东的供应商的规模，虽然今天还在进行招商，但是京东系统会不断进行一些测试，要做到让每个卖家都有充分展示的机会，都能够保证更多的销售额，所以京东卖家的数量是有严格的限制的。一旦发现平台卖家太多，导致每一个卖家收益不足以保证运营，京东会立即停止拓商，以保证每家店铺都能够有足够的销售额，不断为消费者开发更多、更好的产品。当然更不会有排名，京东商城从来都是以销售数量，以发货的速度来进行展示，以后京东也一定是这样的。把交易完成了，让供货商赚到钱之后京东再收取一些费用，这是最合理的。
技术营销是京东的核心能力之一。有的人会问京东商城的技术营销能够做点什么？我可以告诉大家，京东可以提炼出大量的数据，比如你的家庭年收入多少，你的消费偏好是什么，等等。通过分析这些数据，京东把合适的产品推到合适的用户面前。
这也是信息的力量。除了传统的b2c收入来源，很多品牌厂商希望在京东平台上投放广告，此外，还有很多其他的服务收益。比如，京东跟合作伙伴共同开发的各种充值，如彩票、机票、旅游等产品。京东收入来源比较多样化。但是无论如何，京东还是以消费者需求、用户满意度、用户体验作为衡量标准。如果有收益，能赚很多的钱，但是有违用户的体验，京东也不会做。哪怕现在亏很多钱，需要大量的投资，但是能大幅度改善用户体验，京东也会毫不犹豫地去投资。但京东只专注电子商务行业，或者与之相关的行业。跟电商无关的，京东不感兴趣，京东永远只做跟电商有关的事情。
最后，还是建议所有的电商，大部分的钱不要烧广告。我一直反对电商烧广告，流量是不靠谱的，应该把大部分的钱投到用户体验改善、仓储配送、信息系统等方面。如果一家电子商务公司拿了风投的钱，70%～90%的钱是投入到改善用户体验中，我相信，这家公司一定会有价值。不管它能不能独立上市，都能成功地度过这个冬天。
附录六
“东哥”的微语录
（1）刚看到国庆说邀请他的初恋女友参加上市庆功宴，很有趣！感触颇深，如果有一天京东上市了，我更应该邀请初恋女友来庆功。因为京东的“京”就是来自初恋女友名字的最后一个字。创业的时候还在一起，就以两个人名字最后一个字命名了。恭喜国庆！
（2）今天很多人都来问我：京东什么时候上市？我们真的没有上市计划，也没有仔细思考过这个问题。我们只想埋头把用户体验做好了，我们能做的事情还很多，需要做的事情更多！感谢各位关注京东的朋友们！不过：我们早晚会来的！
（3）首先，我还没资格被称为成功的企业家，我还在创业早期阶段。我认为最重要的就是坚持！坚持自己的价值观、坚持做自己认为对的事情、坚持客户为先的理念、数十年如一日地拼命工作。
（4）实在没有想到“oneworld，oneshop！”的发言引起这么多误会，我们内部提出这个口号的本意是：市场竞争很残酷，我们不努力就会被淘汰，未来众多商家都会死掉！所以我们必须努力、努力、再努力！
（5）昨日一名刚进入电商的创业者宣称一年内就要做到行业第二，三年就上市！而去年的进入者一般还说要三年呢！真像大跃进！我觉得投资人吹，只会把行业气球吹大，有利行业快速发展。但是创业者和企业家可不能跟着吹，我们必须踏实做事，否则会吹破的！
（6）一个同学告诫我说少在微博谈公司和行业的事情，避免被攻击；另一同学告诫我别在微博上谈社会，小心被整；还有一朋友告诫我别在微博上谈论风花雪月，影响形象；昨日又一个朋友告诫我别在微博谈诸如做菜等生活之事了，不像个企业家；今日我要告诫我自己：做个真实的自己，想说什么就说什么！
（7）经常听到身边有人抱怨自己得到的机会太少，羡慕他人机会好！于是不断变换工作或者自己的业务模式。我认为机会是自己创造出来的，而不是寻觅到的！
（8）如果你想创业的话，真的不建议大家选择商业零售行业！你的销售额不增长等死！你的销售额快速增长必然会得罪很多人，因为都是从别人篮子里争取过来的！这是一个漩涡，不停地转，你无法置身事外……真想有一天也能放下一切私奔去……
（9）本想低头默声不再公开谈论江湖之事，避免成为攻击靶子！无奈垄断和潜规则横行的行业令人窒息，与其被闷死不如挣扎呐喊！这是人之本能而已！我只是一个四处呼喊公平竞争的市场主义者！我不是个坏孩子！真的！
（10）遇到一个大型银行的高管，问为什么民企贷款这么难？他说：贷款给国企，坏账不担责；贷款给你们民企，有了坏账就丢了饭碗！这就是根源，一日不能解决“国企是亲儿子，民企是外来户”的体制问题，国家支持民企的发展就永远是口号！而民企解决了中国70%的就业啊！
（11）有网友对报考软件专业不认同，觉得做研发人员太辛苦！回想自己做过的职业，最痴迷的恰恰是程序员！记得一次做电力收费管理系统，一个人利用暑假单干，曾经4天3夜只趴在桌子上眯了4个小时；前几天一个朋友告诉我他的公司依然在使用我十几年前写的商务管理软件。有价值就会有满足和幸福感！
（12）很多创业者留言说他的公司小，担心处于弱势一方，谈不成控制权！其实投资人和创业者永远是平等的伙伴关系，你小的时候不代表弱势；你长大的时候也不代表就可以凌驾于投资人之上！就我接触的大部分投资人其实都是支持创始人的控制权的！坚持底线，积极谈判！
（13）用积极乐观的心态去看待周围的人，会让你感到很快乐，并且能够拥有很多朋友；经常用消极怀疑的眼光去看待他人，则会让你时时处于绝望和孤立之中！努力发现他人优点；努力发掘自己的缺点！
（14）有的人亏损了9年刚刚赚钱就说电商不该亏损经营；有的亏损比例近10%还在骂亏损的同行不该烧钱；有的投资人为了压低电商估值疲于奔命唱衰电商；有的人对电商一无所知却冒充专家质疑电商模式博眼球。以上4类人都是骗子！电商同行们别怕！埋头做事！一个为众多网友带来便利、省钱的业务模式不会失败！！！
（15）分享一下京东培训体系：总监以上有“emba进修方案”；中低层管理人员有“管理干部培训班”；底层员工比如配送员有“十百千培训工程”；新毕业大学生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！
（16）今天彻底明白了一个道理：对有些人，那些贪婪无度的人，你绝对不能有丝毫妥协！你把妥协视为博弈中该有的美德，而她视为你的软弱！没完没了向你索取！！
（17）有钱不是万能的！3年前，某业界大佬想白菜价控股我们，并温柔地威胁说“如果你不和我合作，我拿5亿美金难道打不死你？”我说“我创业之日几乎没钱都没有害怕，何惧今日？”并且年轻气盛地反击“和我合作是你一生进入零售业最后一次机会”。今日闻该b2c网站停运。光脚别怕穿鞋的……
（18）你的好日子是因为自己比别人更努力，而不是寄希望于竞争对手死掉！因为倒下一个竞争对手，会有更多竞争对手涌进来！
（19）我不是大嘴，我只是一个不愿隐藏内心的人！真的！以后谁说我是大嘴我和谁急！！
（20）你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦！无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍！与同在草根创业路上的同仁们共勉！大家加油！
（21）行业底线一再被打破！因为之前再流氓的公司都会遵守robots.txt协议！这也是愈来愈多公司不信任老马的根本原因！信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息，相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！
（22）我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分！民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功！关键是你的企业是否形成了特定的管理文化氛围！你的团队是否都理解并接受了某种管理方式！“理解和接受你的管理方式”才是关键！
（23）很多人都感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”！今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！
（24）最近看到很多人说电商圈地是为了靠房地产赚钱！这是源自对大型电商物流的不了解造成的。目前，国内根本就没有可以容纳数百万种商品的超大型单体库房，大型电商只能自建或者合作代建。在京东亚洲一号没有建成前，我们在北京租赁了7处库房，导致购物体验和物流成本都很不好！这是主因！
（25）有些创业者担心失去融资机会，对于融资条款不敢积极谈判。抱着“钱到了我手里我就是大爷”的心态就随意签署协议！这和“欠钱的人是大爷”的心态一样卑劣！你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌！电商融资末班车即将开走，祝大家好运！
（26）最近很多创业者问我如何能够保持自己对企业的控制权，其实很简单：最好是拥有超过50%的投票权控制股东会，如果做不到，必须控制董事会。这些都可以和投资人通过谈判达成控制协议。在创业中早期，如果丧失企业的控制权，不如把企业彻底卖掉！
（27）创业分享：建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作！宁愿估值低一些！因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的lp（有限合伙人，即仅出钱投资，并不参与公司管理——编者注），很多事项推进起来非常麻烦！根据老刘和vc合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间！我这次没有大嘴吧？
（28）近期多家电子商务公司相继倒闭！令人唏嘘！很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较突出光鲜的，其实往下看看：尸骨一片！还是那句话：电商行业依然存在机会，但是必须做好10年以上创业准备，还要有足够多的钱去烧！
（29）流言怎么来的？我在供货商大会上说“5年内自主经营电商将超过平台式电商”，然后有人说“以京东为代表的自主经营电商会超越淘宝……”最后就是“5年内京东超越淘宝”！京东的目标从来都不是以超越谁为内容。晕！社会怎么这么复杂呢？
（30）年终战略会议终于结束！以前每年最多花一两天讨论公司战略，而今年全体高管用了近5天时间激烈pk。明年最大的挑战还是来自团队的挑战！特别是如何迎接那即将加入京东的25000多名新同事们！提前向你们问好！拜年！
附录七
京东大事记
1998年6月18日，刘强东在中关村创业，成立京东公司。
2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指。
2004年1月，京东涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com。
2004年7月，京东在全国首创即时拍卖系统——京东拍卖场正式开业，目前已经成为各大it电子商务网站争相模仿对象之一。
2005年11月，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。
2006年1月，京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。
2007年5月，京东广州全资子公司成立，全力开拓华南市场。广州全资子公司的成立代表着京东由北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网络形成。
2007年6月，京东正式启用全新域名www.360buy.com，并成功改版。
2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内b2c市场。
2007年6月，京东商城日订单处理量突破3000个。
2007年7月，京东建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。
2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批融资千万美金。
2007年10月，京东商城在北京、上海、广州三地启用移动pos上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。
2008年6月，京东商城在2008年初涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕。标志着京东公司在成立10周年之际完成了3c产品的全线搭建，成为名副其实的3c网购平台。
2009年1月，京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。
2009年2月，京东商城尝试出售特色上门服务，此举成为探索b2c增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。
2009年2月，京东商城获得国家商务部发放的“家电下乡”零售商牌照，成为首个承担家电下乡任务的电子商务企业。
2009年3月，京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的b2c电子商务公司。
2009年6月，京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。
2009年6月，京东商城2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国b2c电子商务市场28.8%的份额。其中6月份销售额突破3.7亿元，6月18日单日销售额突破3000万元。
2009年10月，京东商城呼叫中心由分布式管理升级为集中式管理，且由北京总部搬迁至江苏省宿迁市；升级后的京东商城全国呼叫中心在电话接听率、客户服务水平及业务流程管理方面得到了全面提升。
2010年3月，京东商城坐落在成都的西南分公司成立，宣告京东以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络正式形成。
2010年3月，京东商城“211限时达”极速配送正式推出，通过自身的“加速”，京东商城引领并建立着中国b2c行业的全新标准。
2010年3月，京东商城收购韩国sk集团旗下电子商务网站千寻网，2011年5月重启千寻网，上线运营。
2010年4月，京东商城推出“售后100分”服务承诺——自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题。在全面提升网购售后服务反应速度的同时，带给京东网友100%满意的服务体验。
2010年4月，京东商城在上海市正式推出家电以旧换新业务，消费者可通过京东足不出户享受家电以旧换新补贴。
2010年4月，手机版京东商城（m.360buy.com）正式推出，用户可通过搜索功能，搜寻目标商品的价格、库存等信息，还可以随时随地查询订单的配货、出库、配送等即时状态。京东商城完善的服务体系让用户摆脱电脑限制，网购信息触手可及。
2010年6月，京东商城开通全国上门取件服务，彻底解决网购的售后之忧。
2010年8月，京东商城在北京市正式推出家电以旧换新业务，京东商城成为首批入围家电以旧换新销售和回收双中标的电子商务企业。
2010年11月，图书产品上架销售，实现从3c网络零售商向综合型网络零售商转型。
2010年12月，京东商城“品牌直销”频道正式上线，宣告其开放平台正式运营。开放平台采取与联营商户更紧密的合作体系，商户可借助仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等体系，优化网购体验，削减自建服务体系的成本，消费者则可通过京东开放平台，购买到更丰富的商品。
2010年12月，京东商城2010年销售额达102亿元，占据中国b2c电子商务市场33.9%的份额，成为国内首家销售额过百亿的网络零售企业。
2011年2月，京东商城上线音像频道以及在线读书频道，深入图书音像领域，这意味着京东商城向综合型网站发展方向又迈出了一步。
2011年2月，京东商城上线包裹跟踪（gis）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。
2011年2月，京东商城iphone、android客户端相继上线，启动移动互联网战略。
2011年3月，京东商城获得acer宏碁电脑产品售后服务授权，同期发布“心服务体系”，开创了电子商务行业全新的整体服务标准。
2011年4月，京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术（dst）、老虎基金等共6家基金和社会知名人士融资共计15亿美元，这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资。
2011年7月，京东商城与九州通联合宣布，京东商城注资九州通医药集团股份有限公司旗下的北京好药师大药房连锁有限公司，正式进军b2c在线医药市场，为消费者提供医药保健品网购服务。
2011年11月，京东商城集团旗下奢侈品购物网站360top.com正式推出，高调进入奢侈品领域。
2012年2月，京东商城酒店预订业务上线。
2012年2月，京东商城集团正式启动电子书刊业务，销售平台与智能手机\/ pc阅读客户端软件同步上线。
2012年3月，京东商城上线火车票预订频道。
2012年5月，京东商城开放服务jos上线（jos.360buy.com），标志着京东商城系统的全面开放。
2012年5月，京东商城旗下日韩品牌网站迷你挑（www.minitiao.com）正式上线。
2012年6月，京东商城关联的“江苏京东信息技术有限公司”获得国家邮政总局颁发的首批快递经营许可证，许可证号为“国邮20100206a”。
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