诸 侯 在"李宁"刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的"第一"：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至"李宁"在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向"李宁"发起进攻，希望夺回第一。
2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和"李宁"都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和"李宁"采取了两种迥然不同的方法。"李宁"不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，"李宁"很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。
最终，保守策略导致康威被"李宁"彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。
拼抢积极的"李宁"抢跑成功。2001年"李宁"的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。
可以说，活力让"李宁"追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，"李宁"保持市场第一的位置长达近十年之久。
但是，随后"李宁"遇到了比自己更有活力的公司。2003年，"李宁"从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，"李宁"感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。
这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司-安踏在紧追不舍。"李宁"遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。
它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。
阿迪达斯金字塔 德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。
阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是"以专业体育用品市场来带动大众市场"。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。
然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2 500万~3 000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失"慢跑"良机，也许"自大"的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》① 一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫"跛子"。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为"扭亏大师"的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。
这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾"为运动员而做"的创造精神，1994年阿迪达斯"猎鹰"系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为"足球史上又一次真正的革命性创举"。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的"仿脚趾"，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且"体重"不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。
阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶"仿鳍"设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。
在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个"有着美国式思维方式的德国人"在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。
这个曾经的大家伙，现在又重新成为大家伙。阿迪达斯进入中国市场的时间颇早，1995年已经在中国设立代表处，不过到了2003年才成立阿迪达斯大中华区以大力开拓中国市场。2005年赫伯特·海纳在北京对市场放出豪言：在阿迪达斯的单个市场版图上，将把2005年以后的中国视为"仅次于美国的第二大市场"。实际上，对于如此重要的市场，阿迪达斯已经筹备了全盘计划，奋力拼抢。
耐克"放胆做" 尽管阿迪达斯奋起直追，但现在世界上最大的体育用品企业仍然是耐克。
由体育爱好者菲尔·奈特白手起家创立于1971年的耐克，早期沿袭了阿迪达斯金字塔营销模式，但不同的是，深入挖掘体育运动所蕴涵的情感是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、富于进攻性。耐克提出的"Just Do It"的产品内涵，被频繁地用于比喻美国"婴儿潮一代"的特征，甚至被认为"影响了一代美国人"。就此，耐克在美国迅速崛起。1980年，耐克在美国上市。及至1983年，耐克公司销售总收入达到了7亿美元，超过当初看上去庞大得似乎不可战胜的阿迪达斯，成为世界第一品牌。
不过，耐克在不长的历史发展过程中屡屡遇到危机。第一次大危机正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路：库存积压、销售下滑、重要人物离职，甚至外界一度传言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。
锐步1982年的销售额是3 500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新潮的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一轮市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。
耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对"金字塔营销模型"之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。
耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。"首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，"奈特回忆说，"这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。"在《耐克-明星造市》一书中，奈特说："然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。" 为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克"是什么"和"不是什么"。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。
1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。
然而就在1998年，奈特所说的"循环规律"再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1 600人，营销预算缩减1/3。
此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39.9%提升到42.9%。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、Hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15%，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示："想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。" 2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克"校园"，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。
1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。
耐克很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化-集体主义。耐克的"酷态度"再一次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。
2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一"李宁"，成为市场第一。
耐克早期在中国还"储备"了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。
1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。
安踏追赶 市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。
李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎年年翻番。
安踏开始往上走，而"李宁"却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外一个品牌"新动"，以在低端市场收复失地。
丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另一位中国体育用品行业的霸主级人物陈义红却惺惺相惜。
陈义红，正是中国第三家让国际品牌感到压力的"可怕的中国体育用品公司"的创始人，他用的时间比安踏更短，仅仅两年多。
动向突袭 若说中国是现在和将来世界上最宽广的市场，对此印度和巴西也许并不服气。但是，中国是让跨国体育用品公司最为头疼的发展中国家市场，这一点却毫无疑问。本土的"李宁"常年占据第一，安踏又一路猛冲，在低端市场砌起了密不透风的城墙。如果说这两家公司都是以专业化道路而形成威胁的话，那么，第三家对手动向体育，则是在时尚的道路上异军突起，匪夷所思地占领了大片市场。
2006年的中国，几乎是一夜之间，一个叫做"Kappa"的品牌风靡全国，从大城市到乡村，都可以见到爱美的年轻中国消费者穿着鲜亮的Kappa运动服，上面背靠背的小人标志非常醒目。
Kappa是中国动向体育用品公司代理的品牌，和李宁公司有着密切的关系。
中国动向的总裁陈义红正是李宁公司第一任职业经理人。动向和Kappa曾为"李宁"旗下机构和品牌。Kappa的成长颇有戏剧性。2004年，李宁公司上市之前，罗兰贝格咨询公司的建议认为，从长期价值规划上说，定位于中国顶级运动品牌的"李宁"，与做时尚体育服装的动向体育的风格并不协调。李宁公司仅剩两年的Kappa代理权，所获增长利润对自身专业运动品牌形象的塑造并没有帮助。于是，据此建议，2005年7月，李宁公司上市一年后，将自己拥有的80%动向体育股份以4 481.4万元人民币的价格出售给时任动向总裁的陈义红及其夫人。陈义红就此正式脱离李宁公司，独立登上了中国体育用品行业舞台。
根据李宁公司独立董事王亚非回忆，陈义红彻底离开奋斗了13年的李宁公司时，在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。"两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶"。此后，两人彻底告别。
转折在于，罗兰贝格和李宁公司都无法预见的是，在卖掉动向股份后，Kappa的意大利母公司BasicNet在2006年初出现财务危机。在该危机中，中国动向以当时被视为天价的估值3 500万美元，向急需资金的BasicNet买断了Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权。陈义红从此后顾无忧。
无论从战术还是战略上看，李宁公司在当时的成长阶段，为了规范经营，确实应该卖掉动向。不过这一阶段中国市场的魅力就在于：挑战与机遇并存。"大冒险，大收获"这个说法，在陈义红身上得以实现。中国市场不仅是规范化公司的摇篮，更是冒险家和野心者的乐园。
陈义红自成为动向总裁后，带着创业的激情，跟着产品部门一起熬夜设计产品，同时也确定了Kappa要走的时尚方向。他把当时仅有的二十多个员工，拉到位于办公所在地北京新世界大厦旁的一个卡拉OK房里，开始讨论时尚线路是否行得通。销售人员对于陈义红提议的时尚路线反应激烈，认为市场断不会认可。那次讨论，所有员工一首歌都没有唱，但是争论得嗓子都快哑了。陈义红最后果断地拍板决定：冲向时尚。
哪怕对于陈义红这样的老手来说，把握时尚也不是件容易的事情。一开始，连背靠背的两个小人标识的生产都不顺利，做出来"好像两个小肉虫子一样"。一位动向的设计师说，最后经过陈义红参与，几经调整，才变得比较好看。
为了彻底地实施时尚思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。具体到细节，比如颜色、布料的选择，陈义红都要亲自参与。
当时的中国市场，时尚品牌大行其道，哈日、哈韩风在中国盛行。企业能否生存，不但取决于你能不能跟上这种变化，还取决于你能不能领导这种变化。陈义红决定在运动服装上彻底哈韩一把。
出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型。而陈义红一反传统，连运动服都要做成收腰的设计。这种修身、新颖并且常常配有各种亮片装饰的款式其实并不适合专业运动，但是，见鬼，它好看又时尚，大多数场合下都可以穿，而且可以让人显得既运动又健康。
动向、李宁和安踏分别定位于高端市场、中高端市场和中低端市场，其毛利率水平也正符合其市场定位。但可以看出安踏在逐步向高端发展。
"最后来看，Kappa产品的生产成本较过去高出了许多，但由于迎合了消费者，特别是潮流一族的喜好，新品一出立即全国热卖，所以零售价与过去相比也上升了许多。"借助体育和娱乐营销，2006年Kappa销售一举突破10亿元，同年动向体育出让20%股份给摩根士丹利，获得大摩财务投资。
在这种对品牌的敏锐和对细节的追求中，2007年10月10日，陈义红控股的"中国动向"于香港联交所正式挂牌交易，募集资金达7亿美元，市值超过200亿元人民币。据调查机构ZOU Marketing所公布的数字，当年Kappa在国内体育用品市场占有率排名内地第五，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁和安踏。如果按照国外品牌计算，则一下子超过了锐步、彪马等外国大牌。
接下来，已经取得第一步成功的陈义红还面临更大的挑战：管理与发展。他说，Kappa的定位是运动时尚。体育好像男人一般坚定，时尚则如同女人一样善变。陈义红面对的挑战是，如何将"快公司"变为"稳公司"？而这条道路，还很长。
世界品牌不是梦 耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、中国动向等公司，注定会在中国体育用品市场激烈竞争。
但是，值得庆幸的是，它们之间不会出现恶性价格战。
在中国市场，家电行业曾由于受跨国公司压制而出现价格战，饮料行业价格也是一片混战，然而体育用品行业一直没有出现如此恶性的价格战，呈现出健康的行业发展特点。这部分应该归功于追求健康持续发展的李宁公司，它长期的老大地位确立了一个健康的行业发展基础，哪怕它的对手，也不得不承认它从品牌出发的态度，阻隔了价格战等中国制造病，倡导了一个健康的行业环境。
李宁本人从事的是体操，而这不是一个对抗性的项目。"要自己做到最好。"李宁本人说。在李宁带领公司寻求自我发展之路时，同样没有采取对抗性很强的价格战做法。
这个理想主义者创办的公司，追求的是体育和品牌，而非仅仅盈利。这给严酷竞争的行业带来了清新的空气。
而体育用品公司，除了市场规则之外，还有一套自己的准则：必须坚信体育精神和规则，这才是制胜的根本。阿迪达斯的创始人阿道夫·达斯勒和耐克的创始人奈特都是热爱体育之人，终身对体育用品设计深感兴趣，并且与运动员是朋友。在中国市场来看，李宁、陈义红、黎伟权这些运动员出身的商人，和丁志忠这个希望品牌与中国体育精神联系在一起的商人，他们内心都涌动着对体育的热爱。而这种对于运动和体育的追求，在行业发展中的作用无法衡量，而又意义重大。
此外，从中国市场来看，体育用品行业也离制度性因素较之其他行业更远，李宁、安踏、中国动向这三家最大的本土体育用品公司都是在香港上市。
酷爱体育的阿迪·达斯勒在第二次世界大战刚刚开始的时候，就手工做出了运动鞋。二战之后，随着经济的复苏，阿迪达斯开始发展，当时他没有想到，也没能活着见到庞大的遍布全球的阿迪达斯帝国。而耐克则不同，创始人奈特用了二十几年的时间将小作坊变为世界第一。他的时代机遇是，遇到了美国"婴儿潮一代"，一个消费者更加成熟、消费能力更强的时期。
而在中国的体育用品市场，体育彩票、全民健身计划为全民健身打下了基础。现在的中国，婴儿潮出生的年轻人已经长大，新一波消费热潮正在兴起，即将到来的2008年北京奥运会，给中国体育用品带来了巨大的机遇。如果说中国真的要出世界品牌，在一个健康的行业里更加容易产生。
乐观地看，现在的问题也许仅仅是：它是谁？何时？
渠道大战 在这条街上，距离不到100米有两家李宁专卖店，招牌上白底红色的"L"形logo异常醒目。在相距不远处，就能看到两个高悬着耐克"胖钩钩"的店铺。沿路走过去，还能看到安踏、阿迪达斯、锐步……这里是著名的王府井商业街。
这条街曾经在计划经济时代拥有过少见的上百家商场，以"买全国、卖全国"的模式一度被誉为中国最著名的商业街。至今，这条街上每天都涌动着无数本地消费者和外地观光客。品牌店开在这里不仅有商业意义，也具备象征意义。现在，这条街成为体育用品企业上演品牌大战的一个缩影。
除了各大品牌专卖店，沿着这条街向前走，还会见到两大购物商场：香港和记黄埔开发的东方广场和香港新鸿基旗下的新东安商场，这两家商场都有体育用品柜台或是体育用品城。继续往前走，可以看到跨世体育专卖店，以及有着近80年历史的老字号北京天元利生体育商厦。专卖店、旗舰店、专柜、运动城……体育用品的种种销售业态在这条不足1 000米的街上聚齐。体育用品行业的竞争之激烈由此可见一斑。如果再算上街面上耐克、阿迪达斯、"李宁"等不同形式的广告，这种竞争可用热闹来形容。
实际上，这种情况并不仅仅出现在标志性的王府井商业街，在国内很多地方都是如此。在鞋业制造基地中国福建晋江，一条大约500米的商业街上，开着锐步、彪马、阿迪达斯、耐克以及晋江本地的安踏、361度、匹克等专卖店，几乎是隔几步就能看到一家体育用品商店。在中国如雨后春笋般冒出的住宅小区和商业街外，往往也能看到体育用品专卖店的身影。一条不足400米的新兴商业街上出现六七家不同品牌的体育用品专卖店，甚至还有体育用品商城已不新鲜。
渠道，本就是体育用品商竞争的重点。现在，对渠道的竞争更加激烈了。
在体育用品行业，近年来涌现出了运动城形式的巨头渠道商。目前国内最大的三个运动城品牌分别是滔博体育、胜道体育和领跑体育。
百丽国际旗下的滔博运动城2006年代理耐克产品，销售额已达到耐克在中国总销售额的1/4，是耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之一。2007年5月23日，百丽国际在香港挂牌上市后，市值高达670亿港元。在招股说明书中，百丽已经列出了每年新开1 000家店，其中也包括建立更多零售运动商城的计划。
第二个品牌胜道来自台湾宝成旗下。全球最大的运动鞋加工企业宝成是耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马、李宁等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线，控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产。宝成旗下的胜道体育（原名"互动体育"）如今拥有大约3 500家体育用品零售店。就在2007年上半年，胜道体育刚从李宁公司获得了很大比例的代理权。宝成执行总经理蔡乃峰的目标是"争取成为全世界体育用品最大连锁渠道，成为运动体育用品界的7-Eleven"。
第三家是不甘心被巨头压制，提前反抗的领跑体育。2006年4月，深圳龙浩体育、四川劲浪体育、浙江锐力体育、沈阳鹏达体育联合组建了领跑体育。四家企业区域霸主的优势明显，合并之后的年销售额突破20亿元，同时也成为耐克和阿迪达斯等国际品牌的中国代理商。
在这种情况下，部分业内人士认为2007年体育用品渠道的"三足鼎立"格局已经显现。
除这些占据一线高端市场的巨头之外，还需要考虑一个因素，那就是中国正在进行快速的城市化进程，这一进程将为消费带来活力。来自国家统计局的数据显示，2006年中国城市化率约为43.9%，在近5年的城市化进程中，中国城市化率年均以约1.2%的速度提升。在这些数字的背后，一些簇新又令人陌生的城镇出现在大城市的边缘。也许就在5年前，这些地方几乎还是一片空旷，但如今已经经历了大规模的建设繁荣，也出现了一些引人注目的高楼，路边的小杂货铺、房地产代理机构，以及稍微有些邋遢的按摩室成为这些地方的新景观。这就是跨国巨头所不能到达的二、三线市场中的一部分。在县城这样的小城市，追逐时尚的年轻人的最大娱乐之一就是看电视，他们受到来自电视里的球星和广告明星的影响，也对那种能让自己的形象瞬间高大的体育用品增加了渴求。未来，这一情况将会更加明显。数据显示，从现在起到2010年，中国城市化率将提高到55%左右，每年将平均增加2%以上的城市化率，这意味着每年约有2 000万人口从乡村转移到城镇。来自美国的一份研究表明，中国二、三线市场十分巨大，预计到2008年，中国国内体育用品市场的规模将达到800亿元人民币，其中一半以上（约470亿元人民币）的市场是在二线和三线城市。
伴随着城市化进程和区域经济的增长，除了全国性的巨头，体育用品行业也产生了地域王。云南奥隆世博就是这个行业的"云南王"，在云南控制了"李宁"90%、耐克60%、阿迪达斯80%的销售额，而且，奥隆世博还在向外扩张。跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。2007年11月，法国新任总统萨科奇访华，极力推动两国间经贸合作。在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道，加大在中国扩张的策略。它高调出击，投资运动用品专业卖场的首站，不是一线城市北京、上海，而是二线城市厦门。
在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。
未来的竞争，对于一线品牌而言，要从日渐严酷的一线市场，蔓延到二、三线市场。大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式，侵占地方诸侯的老地盘。而对于原本占据地理优势的二、三线经销商，如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言，也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。
国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？
好事情 "这是个好变化。"李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。
渠道，一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商，"李宁"早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在"李宁"身后追赶。因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2 887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2 526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示，截至2005年年底，"李宁"店铺数量增至3 373家。2006年年初，"李宁"产品分销网络覆盖3 005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。
数量并非唯一指标。对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。
所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场，"李宁"还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外，"李宁"还对现有的店铺进行了升级。
2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续"风格年轻时尚、色调明快"的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现"国际化、专业化、时尚化"的品牌诉求，使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。
这一举措被资本市场看好，美林证券发布研究报告，维持李宁股票的"买入"评级。原因在于"内地青年人消费需求正在上升，品牌宣传变得越来越重要，而'李宁'为业内最懂得宣传及建立品牌的公司"。这种大规模的升级，除了店铺升级成本，美林估计"李宁"还需要付出的代价会是："上半年'李宁'由于有10%店铺要改装为第四代形象店，会造成店铺停业3~5周，从而令同期销售额下跌"，但是显然这项投资比较值得，"下半年将有更多新的第四代形象店开业，店铺无须改装，故此销售会回升"。
在2006年，"李宁"新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4 297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1 889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意："这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。" 除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。
2007年快要结束时，11月19日，"李宁"位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验-面对那些在汽车4S店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，"李宁"推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是："篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。" 两个月后，"李宁"在上海的另外一个独具特色的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是"李宁"和消费者沟通的窗口。
李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低调的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给"李宁"的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。
另一方面，"李宁"的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，"李宁"的零售门店在2007年新增加了1 343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5 676家。
这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80%，直营店收入占比16.8%。在调整产业模式的同时，"李宁"进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26.4%上升到39.1%，可见力度之大。
故此，"国美之惑"的假设，对于"李宁"而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，"李宁"现在剩下的仅仅是需要"做更好的自己"。
李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。
李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。
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