闲云野鹤 中国企业界目前有两个可谓闲云野鹤式的公司创始人，他们的企业都是上市公司，且都是各自行业的第一。他们能够放手的原因在于他们两人都在十几年的创业过程中培育出了制度健全、管理规范的公司。
这个人显然不会是华为的任正非，通信行业上下交错的关系、行业格局的不断转变，需要创始人专业的判断和精神支持。
这个人也不可能是马化腾，在历史短暂的互联网行业，具备规范的市场，甚至完善的公司组织构架都有可能，但是，这样一个一日千里的技术性行业，毫无模板可以参考，创始人对技术或者市场无与伦比的判断力至今不可或缺。
当然，这个人也暂时不会出现在格兰仕、东软、娃哈哈。实际上，在中国改革开放30年，市场经济建立初期的大环境下，需要凭借企业家的直觉与敏感探索市场、凭借企业家的魄力与果决控制市场时，任何企业家要想从一手掌控企业的创业者变为幕后的战略管理者都是困难的。
不过，到目前为止，中国至少有两个人做到了。其中一个人，是全国知名的王石。同在1984年，他和李经纬创办了各自的企业，他担任董事长的万科集团现在是中国市值最高的房地产企业。1999年，他却交出了总经理的职位，转任董事长。之后，他开始攀登珠峰、作为见习水手扬帆远航，他甚至当上了广告明星，在电视上为陆风车、中国移动、平安保险打起了广告。王石的博客上有个小故事，说自己出游到西安，在一个偏僻的夜市摊子上，小个子摊主看见他激动地说：我认识你。王石也很激动，摊主继续说："你是中国移动的老总吧？"实际上，王石最高兴的，正是可以离开万科，而非拥有万科。
另外一个奉行这条线路的人，就是李宁。
和王石不同的是，李宁的放手开始得更早-屈指算来，距离2008年已经15年有余。和王石爱好登山不同的是，李宁的爱好更为"职业"，也更为默默无闻。
1993年，香港无线（TVB）上演了第一部大制作连续剧《武尊少林》，当年的主演们如今仍然赫赫有名：温兆伦、张兆辉、黎姿等，而李宁在这部戏中出演一位名叫普照的少林寺高僧，武功过人。在戏中他不但有多场武打戏，还和郭蔼明扮演的角色谈情说爱。李宁与导演吴雨是故交，原本就对表演感兴趣的他，早就希望和吴雨合作，所以才在1993年接下这部大制作。至今，这部电视剧还在市场上销售。
第二年，李宁继续和杨紫琼、许志安、黄秋生、郑则仕等香港影星搭档，出演电影《七金刚》。这一次他是主角之一，在剧中扮演一位功夫高强的师兄角色。此时，正是李宁请来的职业经理人陈义红在李宁公司工作近两年之际。李宁有了放权的可能。
不过这部电影不卖座，所以，李宁之后逐渐淡出了演艺界。
李宁加入演艺行业并非偶然。其实，因为父亲李世波是音乐老师，李宁从小就喜欢唱歌，父亲本来的愿望是培养儿子走上音乐之路，所以教李宁从小学琴，还给他开过家庭音乐会鼓励他。不过，显然李宁身体里的运动基因奔腾得更为激烈，他更热爱体育。长大后，已经成为体操王子的李宁也曾经和众多体育明星一起录过磁带，在退出体坛的时候，还上台高歌了一曲。早在退出体坛的1988年前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片《长城大决战》，在其中扮演一位武师。片中他一会儿来个托马斯全旋，一会儿来个单臂大回环。但是这部电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。
第一步 组织化、系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司一直以来不断推行的做法。
从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。
郭建新是1997年加入公司的IT人士。
那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。
李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个"第一"并不容易。
时至今日，了解IT信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于："首先，企业缺钱。IT是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的IT服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。" 在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。
2004年8月《IT时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个IT服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。
在为"真的有这样一个成品"而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。
不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS 2.0D版。
经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS 2.0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2.0D版，等待1999年年底新版本2.5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道："在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。
自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。
"第一"，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。
李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。
让郭建新感到庆幸的是，"公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目"。
但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的"按秒计算"，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，"这看上去似乎有点可笑"，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为："项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。"在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。
当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种"期货制"对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。
在运作顺畅之后，员工习惯了ERP的便利和好处。ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，使其他部门和新员工也可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。
逐步地，李宁公司实现了在1997年开始进行时看似不可能的ERP系统，完成了第一个行业内的创新实践，实现了信息管理的组织化。
而这只是第一步。
下一步需要实施的是EPOS系统。《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》描述道："2002年，公司高层终于再次做出决定：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的价格调控和货品调配。" 这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，"包括直营店，分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2 000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里"。这些工作光想想就让人咂舌。
2003年下半年，在经过半年多的反复论证及其他筹备工作之后，系统上马。
与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运作流程的办法再次成为法宝。有了这种态度，2004年上半年，李宁公司再次完成了这一任务。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了自下而上的数据关联。根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
ERP无疑让公司看清了企业的五脏六腑，EPOS则让它的视角延伸到了神经末梢。
尽管有了成绩，"努力摸索"仍是郭建新一贯的态度。他的想法是，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升。
来自外部的评价给郭建新以极大鼓励。2002年，IDC和《IT经理世界》主办的"中国首届优秀CIO"评选中郭建新被评为"优秀CIO"；同时，李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板。而在实施过程中李宁公司收获最大的还是让更多员工明白和体会了：IT的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，创造崭新的增值机会，就是实现一切皆有可能的创新。
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