问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。
在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。
国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对"李宁"构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到："安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，'李宁'不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。"于是，迅速地，"李宁"对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的"舒适装备"系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店-"起跑线"鞋店。
不仅需要阻击本土的后起之秀，"李宁"还面对更大的困难-跨国企业的迅猛攻势。
2001年，"李宁"大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是"李宁"，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《"李宁"打败了"耐克"》。但其实市场人士都明白，"李宁"和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，"李宁"则为10亿元人民币。从增长上看，"李宁"从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国同期的增长率却超过了30%。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。
2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。
一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，"李宁"近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，"李宁"正面临种种挑战。
张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。"不做中国的耐克，要做世界的李宁"，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
战略出现 2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是《麦肯锡方法》，就在这一年，"管理"成为企业界的一个流行词。中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。一时，咨询行业火遍中国。
这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。
2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。
李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为"李宁"每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。在公司内部管理上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30%，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品。
在产品订货会上，"李宁"没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊，以应对为主。李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类的推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。同时，"李宁"在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，"李宁"将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对单个项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的"李宁"的全部9项运动项目赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%，大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低，项目上的分散表明"李宁"在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。
战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。总之，公司的一切问题都可归结到无清晰的战略这一核心问题上。
现在，问题找到了。
更专业 "李宁"这种从普遍到专业转变的前提是业界对中国体育品牌市场的重新定义。公司成立之初，面对这个粗放型的市场，"李宁"产品倾向"大众休闲"，符合当时人们对运动的理解。2002年上半年，李宁公司做的调查表明，目前国内只有不到20%的人在购买体育用品时追求专业化。即使国际专业体育品牌在20世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性、专业性而赢得消费者，而是更多缘于人们对品牌的追求。
中国消费者，往往是一套运动装备用来参加自己喜欢的所有运动项目。包括耐克、锐步在内的国际大品牌刚进入中国市场时，市场推广方案也更多的是用签约代言人、赞助综合性运动会来吸引更多的消费者，尚未刻意展现其专业性。而在体育用品竞争更加激烈后，消费者自然开始关注体育产品体现出的专业化、人性化、高科技的特点。
要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，"李宁"需要寻找自己的项目，这将是什么？ 体操。
对于李宁公司而言，无论如何首先考虑到的都将是体操。李宁本人是体操王子，李宁公司在1992年巴塞罗那奥运会上就成为中国体操队的赞助商，之后，又陆续赞助了广东体操训练中心、中国体操网等及一些大型体操赛事。其实，李宁公司曾对体操有过重点的投入：2000年6月，公司成功赞助了法国体操队。那是公司当时国际化战略的一项配合措施。当时还有一则广告，是法国的体操运动员身着李宁服装用体操动作在空中勾画出美丽的线条，当时的反响相当强烈。
不过困难也是明显的。从全球范围看，体操显然算不上主流运动。体操在国内的产业化程度极低，参与人数不多。而"李宁"要想成为与耐克、阿迪达斯这些巨头竞争的国际体育品牌，就应该找到更加产业化的体育运动。《中国财富》杂志记者孙扬在2005年的报道《李宁：14年摸索要找回自己》一文中介绍，就像李宁公司市场总监伍贤勇所说："体操项目市场化比较弱，对消费者影响也比较弱。中国体操的发展都是精英式的运作体制，而美国有很多体操俱乐部，由俱乐部来支持这项运动，是相对普及的大众运动。"所以对于体操运动，"李宁"最后决定把主要精力放在对国际队的赞助上，但是并不列入主要产品。
出人意料的是，体操的外延在进入21世纪后迅速扩大，包括运动者众多的健美和瑜伽等。看上去离健身话题比较远的耐克公司在这股风潮到来前抢先开始了女子健身系列的开发，并几乎签下了美国所有最著名的健身教练。而"李宁"这个最有可能做健身的体育用品公司，却失去了这个机会。
接下来要考虑的是跑步。
研究表明，中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球、阿迪达斯与足球紧密相关，中国市场上定位与跑步相关的其他品牌，如锐步、阿斯克斯（Asics）、纽巴伦（New Balance）仍处于高度离散状态，这为李宁品牌在这一领域中确立地位提供了机会。于是，跑步被李宁公司确定为最重要的差异化发展领域，公司的大多数计划都是针对跑步制定的。为了确保能够占有中国跑步用品市场，李宁公司开展了大量研发工作，研制出一种核心技术，通过该技术，可以使运动鞋具备独特且可辨识的减震性、支持性、控制性和超轻性。伍贤勇回忆说："大多数客户都不能真正理解我们在新运动鞋上所采用的技术，但新鞋看起来很酷，这些得到改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消费者最重要的信息是，'李宁'能够开发并拥有特别针对中国跑步者的核心技术。" 2002年足球世界杯以后，李宁公司开始在全球第一运动-足球方面进行尝试，并希望三五年后，能在此运动项目里和阿迪达斯一起进入全球前三强。
"李宁"明白，人们对于产品的情感，还不如球迷对偶像球星的热情崇拜，因此需要寻找一位合适的代言人。
"李宁"选择的对象是李铁-当时中国队的足球明星。2003年，"李宁"与李铁正式签约，接下来进行了一项对李宁公司而言挑战高、难度大的专业化一步：为李铁开发球鞋-"Tie"（铁）系列。
为了完成"Tie"系列的开发，李宁公司特地从国外挖来了有20年工作经验的技术开发总监，并选择了有12年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使"Tie"系列足球鞋研发非常顺利。
"Tie"系列专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为这对李宁公司意义非凡。"为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从'做鞋和做服装'的公司，转为做专业体育用品的公司。"张志勇特意加重了语气，"研发'Tie'系列是李宁公司学习专业化的第一步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。" 在2003年11月《中国体育报》的报道《"李宁"：带给你运动的神奇》如此评价李宁公司此举："足球是公司今年下半年甚至到明年的主推运动项目，这将标志着李宁牌产品逐步步入专业主流运动领域。"2004年2月，第一款专为足球明星李铁设计的李宁牌"Tie"系列专业足球鞋问世。这款产品问世初期并未能在李铁的脚上常常见到，也有消费者对其专业性表示过质疑。
但不管怎样，在这样的推进中，"李宁"开始摸索专业性的种种流程和要求。
2004年，在李宁公司行将赴港上市的前一周，有一个对其颇为著名的批评：美国知名媒体《华尔街日报》说李宁品牌是一棵摇摆于"休闲"和"运动"之间的"墙头草"，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在"休闲"和"运动"之间犹豫不决。
但李宁公司的高管们对此并不以为然。"只有专业运动产品，将完全偏离今天中国体育用品的主体市场。"李宁公司一位高管评论说："在你的鞋柜里，会放着一双篮球鞋、一双足球鞋、一双跑鞋、一双网球鞋、一双登山鞋，甚至一双慢跑鞋吗？可能性极小。今天大多数人穿着运动服，可能并不仅仅因为要运动，可能是因为舒适、休闲或者时尚。" 对于这样的批评可以不以为然，但是面对另外一个情况，"李宁"坐不住了：在2003年，"李宁"首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。"李宁"被国际品牌全面压制-从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过"李宁"的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。张志勇把"李宁"在一线市场的下滑趋势视为眼下最大的挑战。"这是一个危险的信号。"他在内部对员工说。
"李宁"需要更快地切入既定战略，而必须重视的，也是最能体现专业性的环节，就是研发。
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