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第五章 舍弃机会才能得到机会（2）
第五章 舍弃机会才能得到机会（2）
20世纪90年代中期，曾经雄霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足家电、自动车、电子、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。
而最终的事实结果是，在空调市场的格局中，格力、海尔、美的等品牌集中趋势仍在不断加速，而这家曾经拥有着中国最大空调生产基地，号称世界空调七强之一的老牌企业连续三年亏损，在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰的股价从1998年的最高价643元跌到不足6元，整整十年间股价缩水了十倍。此时，后起之秀格力和美的2007年净利润均大增100%以上。
在海外，两家可乐的饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上涨到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给它带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。可口可乐公司只有33万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。
格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。既然选择了专业化道路，就意味着没有后路可退，不像其他多元化的企业，可以“东方不亮西方亮”，只能集中所有的人力、物力专心致志把空调产品做好、做精，制造高品质、高技术含量、高性价比的空调，并提供优质的销售和服务，这样才能在市场上有竞争力，才能得到消费者的青睐，才能使业绩不断增长。专业化实际上给格力提出一个更高的要求，就是要把产品做好，要有市场，必须要有市场。
一个企业是否走多元化或专一化，将取决于企业的实力，在竞争对手间是否能构成技术领先和管理领先。不是鸡蛋放在一个篮子里有风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和预防风险的能力。专一化是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。专一化战略同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，但是每个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。这种看似“专一”的鸡蛋是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了增值效应，从根本上提升了企业的竞争能力。
格力电器不仅在竞争激烈的家电行业中树立起了持续稳健发展典范，而且已经成为中国企业持续稳健发展的典范。格力做空调不到20年，从家用空调做到了中央空调，但是与国外企业百年的沉淀相比，仍有太多核心技术需要去开拓。空调行业的领域很宽，它的使用环境涉及医院、学校、公共场所、工厂、家庭等多种场所，甚至于还有特殊环境，格力必须要不断研究下去，推出一代比一代更好的产品，更节能，更环保，所以专业化的路也很长。
单纯从战略上考虑，多元化战略也是没有错的，也是一种企业可以选择的方向。以往中国企业的多元化多是为了投机，不是为了投资，很多人仅仅因为某个行业赚钱就去做这个行业，结果陷入泥潭不能自拔。实际上多元化应该是一种企业具备相应的实力才去考虑的奢侈行为。不仅要考虑资金实力，更重要的是要具有多元化扩张的管理体制，需要专业化的人才和技术来支撑这种扩张，而现在中国企业最缺乏的正是精通企业管理的专业人才，盲目的扩张必然要付出很大的代价。
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