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第三章 请大户走人的铁腕管理者（20）
第三章 请大户走人的铁腕管理者（20）
格力在湖北、安徽采取的强制手段引人注目，而全国各地其他一些销售公司也多少出现了类似问题。一石击起千层浪，众多媒体竞相报道，格力渠道风雨欲来。有媒体称“格力出现内讧”，并断言“靠渠道优势起家的格力空调在渠道上遇到了大麻烦”。董明珠的回答是，这种说法完全是一种不符合事实的报道。销售公司在经营过程中出现了严重违规操作、以权谋私、损害格力发展的行为，为保护广大经销商的利益、维护广大格力空调用户的权益，对有关公司负责人予以免职并进行一系列处理纯系企业内部管理的正常事务。
在回忆“哗变”事件的同时，董明珠不认为这些事情是“坏事”，相反这些事件的发生因为让她更早地发现企业面临的问题，并能立即防微杜渐。不能仅仅依靠人情关系来管理销售公司,必须有一套完善的规则来制约。对下属机构和个人放权能提高效率，但另一方面也可能让公司偏离发展方向，因此最需要的解决措施是监督。
董明珠为此逐步对各个销售公司进行制度完善,与各销售公司签订协议,明确格力电器有权对其进行监督。针对经销网络建立了三种监督机制：第一，成立专门评估小组进行360度评估；第二，出动格力总部的调研人员经常到各地市场明查暗访；第三，加强对外供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商，防止再次出现一级经销商一手遮天的情况发生。格力对区域之间的窜货和市场零售价格控制得十分严格，对经销商的利益保护是其他品牌难以做到的。
这种现象推动格力将销售模式推向专业代理阶段。所谓专业代理阶段并不是放弃联合代理模式，只是更加注重终端市场的专卖店建设，促使区域销售公司从传统意识上的批发商向管理型公司转型。在这一阶段，区域销售公司主要负责区域性的市场开拓、网络建设、服务指导以及格力的企业形象宣传。不仅负责格力电器的销售，而且还全权负责格力空调的安装和售后服务。各个区域内统一价格、统一服务，不搞层层转批，不搞体系内、外价格双轨，使全国市场都处在同一个起跑线上，确保了格力渠道的有序、稳定、可控和持续健康发展。至此，格力的营销模式进入到“精耕细作阶段”。
为了加强对股份制销售公司的控制，2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”，增持广州、深圳等销售分公司的股份，目的是要使销售股份公司成为纯粹的管理和服务机构，强化控制，逐步削弱各大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系，加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生。
与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。
2004年，格力在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77％，成为格力空调的销售主流渠道。各地每家格力专卖店所需的资金在300万元左右，全由加盟经销商投入。这不是一个小数目，但是格力专卖店却越来越多，这说明格力品牌的凝聚力之强，和这一模式很好地兼顾了各方利益。由此格力牢牢地控制了产品的定价权，也为后来“叫板”国美奠定了基础。
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