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第二章 十年微软路（17）
如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了**和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。
独特的微软文化
我这样解释管理上的“微”“软”政策：一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。
我把做“白领中的白领”作为“微软人”的目标。“白领中的白领”，就是勤奋工作，具有开拓性，对未来充满**，同时又很懂得生活的年轻人。“微软人”都有良好的精神面貌，对待工作、生活、社会和他人，有着积极向上的态度，德才兼备，助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后，有明朗、舒展的心态，充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时，并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。
最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。
微软的这种激励的文化是怎样形成的呢？
第一个就是氛围。如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？微软从比尔?盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
第二就是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，我相信他的工资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说，第一，我对管理没有兴趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献，不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多的**来做技术——公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的奖励也够了，那我还求什么？
第三就是激励文化。微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。
每年微软都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。这样的制度很多大公司都有，但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化，这个是微软特有的，这也是我在微软学到的最重要的管理方法。
微软给我很大的磨练是，它给我一个空间。领导一定得要有个空间可以施展潜能，同时，微软也给你划了一个很好的圈子，没有圈子，这个公司就不规范，微软就告诉你必须按规范的方式运作，但是给你空间。我需要微软给我划一个圈子，但圈子内的东西我不希望你管，我觉得这是培养领导最好的一个方式。同样，对待下属，我也采用划圈的办法。我给你划一个圈子，你别给我绕过圈子，绕过圈子就是你的不对了，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，我会过段时间来看你做得怎么样。我的部门主管、副总等，我都是用给他划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，我是通过监督的机制来看你。所以，我给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。
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